Психологическое тестирование

1. Общая характеристика стандартизированного комплекса психодиагностических методик личности. Методы оценки памяти личности.

Психологическое тестирование — это исследование определенных психологических качеств и свойств личности при помощи использования психологических тестов. Психологическое тестирование обычно используется для оптимизации обучения и воспитания, при отборе на работу, в психотерапии, психологическом консультировании, для психокоррекции и др.

Существует ряд профессий, предъявляющих особые требования к личности человека, его свойствам и поведению. В этих случаях психодиагностика является совершенно необходимой для профессионального отбора и подготовки человека к работе. Для этих целей существует много разновидностей тестов, которые можно подразделить на группы:

§ по предмету тестирования (интеллектуальные, личностные и межличностные),

§ по особенностям тестовых задач (практические, образные и вербальные),

§ по материалам, предъявляемым испытуемым (бланковые, компьютерные),

§ по объекту оценивания (процессуальные, достижений, состояний и свойств).

Личностные тесты

Личностные тесты связаны с психодиагностикой индивидуальных свойств личности человека, определяющих его поступки. Это могут быть тесты характера, темперамента, эмоций, способностей, мотивации. Отдельные тесты могут дать разностороннюю характеристику свойств личности человека, комплексно оценить состояние личности и развитие отдельных черт его личности.

Множество личностных опросников, разработанных к настоящему времени, по диагностической направленности можно подразделить на:

- опросники черт личности (например, опросники Р. Кеттелла);

- опросники типологические (например, опросники Г. Айзенка);

- опросники мотивов (например, опросник А. Эдвардса);

- опросники интересов (например, опросники Г. Кюдера);

- опросники ценностей (например, опросник Д. Супера);

- опросники установок (например, шкала Л. Терстоуна)

В соответствии с принципом, положенным в основу конструирования, следует различать:

- опросники факторные, для конструирования которых используется факторный анализ (Например, опросники Р. Кеттелла);

- опросники эмпирические, которые создаются на основе критериально-ключевого приципа (например MMPI).

Наконец, все личностные опросники могут быть разделены на те, которые предназначены для измерения какого-либо одного качества или нескольких.

Тесты, с помощью которых оцениваются отдельные черты личности человека, его эмоции, черты характера, мотивы, тревожность (шкала Спилбергера-Ханина), агрессивность и враждебность (опросник Басса-Дарки), мотив достижения успеха (тест мотивации достижений) — это частные тесты, их еще часто называют мономерными.

Комплексные тесты (многомерные) — это такие как, например, опросники Кеттелла, Шмишека, Стреляу, Айзенека.

Цели психологического тестирования личности

Основная задача  психологического тестирования личности — это получение сведений о свойствах личности человека путем изучения ответов на специально подобранные вопросы или задания. При этом важно знать, какие цели преследует данное тестирование: тестирование просто исследует свойства личности человека, либо психодиагностирует его. В чем же разница?

Психодиагностическое тестирование обычно используется в оценочных целях и дает возможность получить точные количественные и качественные характеристики изучаемых психологических свойств личности. Методы, не преследующие такую цель, являются чисто исследовательскими.

Так, например, опросник Кеттелла является психодиагностическим тестом, и дает возможность оценить отдельную черту личности в стандартных баллах.

Исследовательские методы тестирования зачастую наталкиваются на нежелание человека подвергаться подобному тестированию, и тогда тестирование интересующего свойства становится очень сложным и трудоемким, иногда человек не может давать адекватные ответы.

Для облегчения процесса тестирования, при создании системы тестирования обычно используют обнаруженные ранее (известные) корреляции между исследуемым свойством и ответами на специально подобранные (очень простые) вопросы или задания, определяют числовые характеристики данного свойства личности человека. В этом случае психологический тест как бы приобретает смысл модели личности.

Достоверность результатов тестирования

В  тестировании для получения достоверных результатов, которым можно доверять, чтобы на их основе делать правильные выводы, нужно использовать научно обоснованные психодиагностические методы, отвечающие требованиям валидности, надежности, однозначности и точности. При этом самые главные из перечисленных критериев — это валидность и надежность. Неоднократно опробованные личностные тесты: Кеттелла, Шмишека, Стреляу, Айзенека, Спилбергера-Ханина, Басса-Дарки, мотивации достижений отвечают всем вышеприведенным требованиям.

Валидность этих тестов свидетельствует об их соответствии и пригодности для оценки психологических свойств личности испытуемого.

Надежность тестов характеризуется возможностью получения с их помощью устойчивых показателей, эта устойчивость зависит от измерительного инструмента, а вовсе не от испытуемого, или поведения психолога.

Однозначность тестов характеризуют изменения именно того свойства для тестирования, которого они предназначены.

Точность тестов определяет их способность точно реагировать на изменения оцениваемого свойства личности, происходящее в процессе тестирования.

Ситуационные моменты тестирования

Поведение психолога должно быть доброжелательным и уважительным к испытуемому для нормального проведения психологического тестирования, особенно тестирования свойств личности, в этот момент личность испытуемого не должна быть травмирована внешними воздействиями.

Методы оценки памяти личности.

Существуют две ключевые группы методов исследования памяти:

1) методы исследования непосредственной памяти, позволяющие определить число элементов, которое может удержать обследуемый без применения каких-либо специальных приемов смысловой организации материала;

2) методы опосредованного запоминания, с помощью которых определяется повышение объема прочности запоминания в результате применения специальных (мнемотехнических) средств, позволяющих ввести запоминаемые элементы в систему логических связей или использовать смысловую организацию запоминаемого материала.

Для исследования процессов памяти разработан ряд классических методов:

1. Метод удержания членов ряда, в котором все элементы  (числа, фигуры, слова) предъявляются обследуемому последовательно в разных модальностях (зрительно или на слух). В зависимости от целей эксперимента ряд может предъявляться один или несколько раз, после чего обследуемому предлагается либо сразу, либо через определенный промежуток времени воспроизвести (устно или письменно) все, что он запомнил, независимо от порядков элементов ряда. Количество правильных ответов является показателем степени запоминания материала. Такой метод можно использовать для определения непосредственного объема памяти, зависимости процессов запоминания от содержания и структурных особенностей материала.

2. Метод парных ассоциаций имеет своим материалом ряды и пар слогов, чисел, фигур, слов, которые обследуемый должен запомнить. Стимульный материал предъявляется последовательно, пара за парой, через строго фиксированные паузы.

При использовании зрительной модальности испытуемому предлагается читать про себя и вслух каждую пару с ударением на первом ее элементе. В случае использования слуховой модальности психодиагност сам зачитывает пары, используя аналогичные правила. После предъявления всего материала один или несколько раз испытуемому предъявляется зрительно или на слух только первый элемент каждой пары, второй элемент ее он должен воспроизвести (устно или письменно) сам. Число правильно воспроизведенных элементов пары является количественным показателем прочности образовавшихся ассоциаций.

3. Метод заучивания направлен на то, чтобы обследуемый выучил ряд элементов (слогов, чисел, фигур, слов), предлагаемых ему несколько раз. После каждого предъявления его просят воспроизвести материал. Количество повторений, потребовавшихся для первого безошибочного воспроизведения всех элементов в любом порядке, является показателем способности к запоминанию. Если фиксировать количество правильно произведенных элементов после каждого предъявления, можно построить график научения. Естественно, что для заучивания используется такое количество элементов, чтобы обследуемый мог воспроизвести их лишь после нескольких предъявлений. Данный метод позволяет проследить динамику процесса запоминания, выявить характерные особенности процесса забывания, влияние про- и ретроактивного торможения на ход запоминания.

4. Метод узнавания преследует цель выделить из множества объектов те, которые подлежат запоминанию. Обследуемому после предъявления ряда элементов для запоминания предъявляется второй ряд с большим или таким же количеством аналогичных элементов. Среди них есть все или несколько элементов первого ряда, которые прелагается узнать. С помощью метода можно проследить различия процессов узнавания и воспроизведения материала в зависимости от его объема и содержания.

 

2. Подготовка заключения об уровне психологического развития личности.

Практика использования разнообразных психодиагностических тестов (методик) для изучения личности неразрывно связана с понятием «психологический диагноз» или заключение.

Одной из наиболее разработанных схем психологического диагноза является схема, предложенная известным польским психологом                     Я. Рейковским, который выделяет четыре основных направления в работе психодиагноста:

1. Осуществление диагноза деятельности, поведения, т.е. описание, анализ и характеристика особенностей поведения обследуемого.

2. Осуществление диагноза процессов регуляции деятельности или изучение психических процессов, благодаря которым осуществляется деятельность.

3. Осуществление диагноза механизмов регуляции, механизмов психических процессов, от которых зависит их протекание – диагностика систем нервных связей.

4. Диагностика генезиса механизмов регуляции или ответ на вопрос о том, как и в каких условиях формировалась психика данного индивида.

При диагнозе деятельности Рейковский предлагает различать ее два наиболее общих аспекта: инструментальный (качество, скорость и адекватность действий) и аспект отношений, т.е. те характеристики, которые выражают отношение субъекта к выполняемым им действиям, к окружению  и к самому себе.

Задача психологического заключения не только в том, чтобы выявить какие действия протекают ошибочно, но также и то, в каких действиях индивидуум может быть успешен. Для получения систематизированных характеристик деятельности предлагается использовать систему основных ролей, выполняемых человеком в обществе. Для того, чтобы ответить на вопрос о том, почему действия протекают неправильно, необходим диагноз процессов регуляции.

В диагностике процессов регуляции также выделяют два класса явлений: процессы типа инструментальных и процессы типа отношений.

К процессам типа инструментальных относятся три группы процессов регуляции, каждая из которых выполняет свою функцию: ориентационные, интеллектуальные и исполнительские. Диагноз ориентационных процессов включает оценку адекватности восприятия, способности осмысления явлений и формирования понятий. Интеллектуальные функции обусловливают создание программ деятельности, их диагноз связан с оценкой эффективности планирования, решения проблем. К исполнительским функциям относятся психомоторные и вербальные реакции.

К процессам типа отношений понимаются эмоциональные и мотивационные процессы. При диагностике эмоциональных процессов определяют, какова степень соответствия между характеристиками ситуации и особенностями эмоциональных реакций по длительности, силе, знаку и содержанию эмоций. Диагностика мотивационных процессов – это оценка вида и интенсивности мотивов, побуждающих индивидуума к действию.

Процессы регуляции осуществляются благодаря сложным системам нервных связей (динамические стереотипы), вырабатывающимися в течение жизни человека. Эти механизмы регуляции обеспечивают устойчивость и организованность человеческого поведения. Выделяют два класса динамических схем: операционные (системы навыков, умений, знаний) и динамические (личностные проявления). Личность характеризуется Рейковским как особая система, благодаря которой человеческое поведение приобретает постоянство, специфичность и ориентацию на определенные цели. Цель заключения об уровне психологического развития личности – не только определение источников патологии, но и зон эффективного функционирования.

В диагностике генезиса механизмов регуляции Рейковский особое внимание уделяет изучению «истории дидактических процессов» индивида, важной для анализа приобретенных знаний и умений, а также рекомендует внимательно изучать «историю воспитательных процессов», в которой формируются системы ожиданий, потребностей, отношений. При анализе «истории дидактических процессов» следует опираться на хронологию образования, а упорядочение истории воспитательных воздействий возможно в ходе детального амнестического интервью.

Также известно, что значительная часть диагностических методик разрабатывалась в соответствии с потребностями клиники. Поэтому наиболее разработанными в современной психодиагностике считаются представления о клинико-психологическом диагнозе. Обобщая взгляды различных исследователей, А. Левицкий к основным задачам клинико-психологического диагноза относит описание нарушений поведения, проявляющихся у обследуемого в его профессиональной, семейной жизни, общении с людьми, а также обнаруживающихся в ходе исследования; выяснение лежащих в их основе психических дисфункций в области мотивации и познавательных процессов; определение значения психологических механизмов в генезисе имеющихся нарушений, а именно: обусловлены нарушения ситуационными или личностными факторами; в какой степени расстройства личности детерминированы органическими факторами, а в какой – психологическими.

Клинический и психологический диагнозы не должны конкурировать друг с другом. А. Левицкий, подчеркивая необходимость сотрудничества врача и психолога, отмечает, что в ряде случаев психологический диагноз должен основываться на клиническом. В клиническом диагнозе психолог находит сведения о тех или иных расстройствах, которые могут «психологическим путем» повлиять на нарушение поведения. В свою очередь врач должен учитывать данные, полученные психологом.

Психологическое заключение не ограничивается констатацией, а необходимо включает предвидение и выработку рекомендаций, вытекающих из анализа всей совокупности данных, полученных в ходе обследования в соответствии с его задачами.

Таким образом: психологический диагноз – конечный результат деятельности психолога, направленной на описание и выяснение сущности индивидуально-психологических особенностей личности с целью оценки их актуального состояния, прогноза дальнейшего развития и разработки рекомендаций, определяемых целью исследования.

3. Выявить склонность и способность быть эффективным лидером у двух-трех студентов (слушателей) Академии МВД.

Мы приводим пример двух простых в использовании методик «Лидер» и «Тест на независимость», а также характеристику профессионального психодиагностического теста «Опросник Кеттелла PF-16”

Методика "Лидер"

     Эта методика предназначена для того, чтобы оценить способность человека быть лидером. В данной методике испытуемый отвечает на 50 вопросов, и по его ответам на эти вопросы делается вывод о том, обладает ли он персональными психологическими качествами, необходимы­ми лидеру. Из двух предложенных вариантов ответа на каждый вопрос необходимо выбрать и отметить только один.

Текст опросника

1. Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих? а) да, б) нет.

2. Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей за­нимают более высокое положение по службе, чем вы? а) да, б) нет.

3. Находясь на собрании людей, равных вам по служебному положению, испытываете ли вы желание не высказывать своего мнения, даже когда это необходимо? а) да, б) нет.

4. Когда вы были ребенком, нравилось ли вам быть лидером среди сверстников?

а) да, б) нет.

5. Испытываете ли вы удовольствие, когда вам удается убе­дить кого-то в чем-то? а) да, б) нет.

6. Случается ли, что вас называют нерешительным человеком? а) да', б) нет.

7. Согласны ли вы с утверждением: «Все самое полезное в мире есть результат деятельности небольшого числа выдающихся людей»?

а) да, б) нет.

8. Испытываете ли вы настоятельную необходимость в со­ветчике, который мог бы направить вашу профессиональную ак­тивность?

а) да, б) нет.

9. Теряли ли вы иногда хладнокровие в разговоре с людьми? а) да, б) нет.

10. Доставляет ли вам удовольствие видеть, что окружающие побаиваются вас?

а) да, б) нет.

11. Стараетесь ли вы занимать за столом (на собрании, в ком­пании и т.п.) такое место, которое позволяло бы вам быть в центре внимания и контролировать ситуацию? а) да, б) нет.

12. Считаете ли вы, что производите на людей внушительное (импозантное) впечатление? а) да, б) нет.

13. Считаете ли вы себя мечтателем? а) да, б) нет.

14. Теряетесь ли вы, если люди, окружающие вас, выражают несогласие с вами?

а) да, б) нет.

15. Случалось ли вам по личной инициативе заниматься орга­низацией рабочих, спортивных и других команд и коллективов? а) да, б) нет.

16. Если то, что вы наметили, не дало ожидаемых результа­тов, то вы:

а) будете рады, если ответственность за это дело возло­жат на кого-нибудь другого;

б) возьмете на себя ответственность, и сами доведете дело до конца.

17. Какое из этих двух мнений вам ближе:

а) настоящий руководитель должен уметь сам делать то дело, которым он руководит, и лично участвовать в нем;

б) настоящий руководитель должен только уметь руко­водить другими и не обязательно делать дело сам.

18. С кем вы предпочитаете работать?

а) с покорными людьми,

б) с независимыми и самостоятельными людьми.

19. Стараетесь ли вы избегать острых дискуссий? а) да, б) нет.

20. Когда вы были ребенком, часто ли вы сталкивались с властностью вашего отца? а) да, б) нет.

21. Умеете ли вы в дискуссии на профессиональную тему при­влечь на свою сторону тех, кто раньше был с вами не согласен? а) да, б) нет.

22. Представьте себе такую сцену: во время прогулки с друзь­ями по лесу вы потеряли дорогу. Приближается вечер, и нужно принимать решение. Как вы поступите?

а) дадите возможность принять решение наиболее ком­петентному из вас;

б) просто не будете ничего делать, рассчитывая на других.

23. Есть такая пословица: «Лучше быть первым в деревне, чем последним в городе». Справедлива ли она? а) да, б) нет.

24. Считаете ли вы себя человеком, оказывающим влияние на других?

а) да, б) нет.

25. Может ли неудача в проявлении инициативы заставить вас больше никогда этого не делать? а) да, б) нет.

26. Кто, с вашей точки зрения, истинный лидер?

а) самый компетентный человек;

б) тот, у кого самый сильный характер.

27. Всегда ли вы стараетесь понять и по достоинству оценить людей?

а) да, б) нет.

28. Уважаете ли вы дисциплину? а) да, б) нет.

29. Какой из следующих двух руководителей для вас пред­почтительнее?

а) тот, который все решает сам;

б) тот, который всегда советуется и прислушивается к мне­ниям других.

30. Какой из следующих стилей руководства, по вашему мне­нию, наилучший для работы учреждения того типа, в котором вы работаете?

а) коллегиальный, б) авторитарный.

31. Часто ли у вас создается впечатление, что другие злоупот­ребляют вами?

а)да, б) нет.

32. Какой из следующих двух «портретов» больше напоми­нает вас?

а) человек с громким голосом, выразительными жестами, за словом в карман не полезет;

б) человек со спокойным, тихим голосом, сдержанный, за­думчивый.

33. Как вы поведете себя на собрании и совещании, если счи­таете ваше мнение единственно правильным, но остальные с ним не согласны?

а) промолчу, б) буду отстаивать свое мнение.

34. Подчиняете ли вы свои интересы и поведение других лю­дей делу, которым занимаетесь? а) да, б) нет.

35. Возникает ли у вас чувство тревоги, если на вас возложе­на ответственность за какое-либо важное дело? а) да, б) нет.

36. Что бы вы предпочли?

а) работать под руководством хорошего человека;

б) работать самостоятельно, без руководителя.

37. Как вы относитесь к утверждению: «Для того чтобы се­мейная жизнь была хорошей, необходимо, чтобы решение в се­мье принимал один из супругов»?

а) согласен, б) не согласен.

38. Случалось ли вам покупать что-либо под влиянием мне­ния других людей, а, не исходя из собственной потребности? а) да, б) нет.

39. Считаете ли вы свои организаторские способности хорошими? а) да, б) нет.

40. Как вы ведете себя, столкнувшись с трудностями?

а) у меня опускаются руки;

б) у меня появляется сильное желание их преодолеть.

41. Делаете ли вы упреки людям, если они этого заслуживают? а) да, б) нет.

42. Считаете ли вы, что ваша нервная система способна вы­держать жизненные нагрузки? а) да, б) нет.

43. Как вы поступите, если вам предложат произвести реор­ганизацию вашего учреждения?

а) введу нужные изменения немедленно;

б) не буду торопиться и сначала все тщательно обдумаю.

44. Сумеете ли вы прервать слишком болтливого собеседни­ка, если это необходимо? а) да, б) нет.

45. Согласны ли вы с утверждением: «Для того чтобы быть счастливым, надо жить незаметно»? а) да, б) нет.

46. Считаете ли вы, что каждый человек должен сделать что-либо выдающееся?

а) да, б) нет.

47. Кем вы предпочли бы стать?

а) художником, поэтом, композитором, ученым;

б) выдающимся руководителем, политическим деятелем.

48. Какую музыку вам приятнее слушать?

а) могучую и торжественную,

б) тихую и лирическую.

49. Испытываете ли вы волнение, ожидая встречи с важны­ми и известными людьми? а) да, б) нет.

50. Часто ли вы встречали людей с более сильной волей, чем ваша? а) да, б) нет.

Оценка результатов и выводы

В соответствии со следующим ключом определяется сумма баллов, полученных испытуемым.

Ключ: 1а, 2а, 36,4а, 5а, 6б,7а, 86,96,10а, 11а, 12а, 136,146,15а, 166,17а, 186,196,20а, 21а, 22а, 23а, 24а, 256,26а, 276,28а, 296,306, 31а, 32а, 336,34а, 356,366,37а, 386,39а, 406,41а, 42а, 43а, 44а, 456, 46а,476,48а, 496,506.

За каждый ответ, совпадающий с ключевым, испытуемый по­лучает 1 балл, в другом случае — 0 баллов.

Если сумма баллов оказалась до 25 баллов, то качества лиде­ра выражены слабо.

Если сумма баллов в пределах от 26 до 35, то качества лидера выражены средне.

Если сумма баллов оказалась равной от 36 до 40, то лидерс­кие качества выражены сильно.

И, наконец, если сумма баллов больше, чем 40, то данный че­ловек, как лидер, склонен к диктату.

«Тест на независимость»

     В этом опроснике вопросы имеют несколько вариантов ответов. Необходимо выбрать наиболее подходящий из них.

1. Окончив школу, как вы приняли решение о своей буду­щей профессии и учебе:

а) решил этот вопрос самостоятельно, следуя своим ув­лечениям и оценке своих способностей;

б) прислушался к мнению своих родителей и родствен­ников;

в) прислушался к совету близких друзей.

2. На что вы рассчитывали, поступая в избранное вами учеб­ное заведение:

а) только на свои силы;

б) на связи и благоприятный результат вступительных эк­заменов;

в) только на связи с людьми, которые обещали помочь.

3. Как во время учебы вы готовились к экзаменам и к занятиям:

а) делали упор на свое трудолюбие, рассчитывали на него;

б) иногда обращались к помощи однокурсников и препо­давателей;

в) рассчитывали только на чужую помощь.

4. Как вы поступили на работу после завершения учебы:

а) по распределению;

б) воспользовался для этого информацией сведущих людей;

в) устроился благодаря связям.

5. Каким образом в сложных ситуациях работы вы прини­маете решение:

а) рассчитываю только на свой опыт и знания;

б) иногда консультируюсь с коллегами;

в) всегда советуюсь с людьми.

6. Чем в основном был продиктован ваш выбор партнера при вступлении в брак:

а) совершенно самостоятельно принятым решением;

б) мнением близких и знакомых людей;

в) решением родителей, принятым независимо от меня.

7. Если ваша жена (муж) находится в длительной команди­ровке, то в состоянии ли вы сами, допустим, выбрать жилье, ку­пить мебель, принять другие важные жизненные решения:

а) да;

б) да, но после советов с людьми, но лучше всего отложить принятие решения до приезда супруга;

в) нет.

8. Насколько упорно в подростковом возрасте вы отстаива­ли свое мнение:

а) всегда отстаивал;

б) спорил с родителями, и каждый из нас обычно оста­вался при своем мнении, учитывая, однако, и мнение другой стороны;

в) в большинстве случаев не мог самостоятельно решить, как поступать и отказывался от своего мнения.

9. Насколько упорно в настоящее время вы отстаиваете свое мнение в общении с домашними, коллегами по работе, с друзьями:

а) отстаиваю всегда, независимо от людей и обстоятельств;

б) отстаиваю довольно часто;

в) отстаиваю довольно редко, чаще — уступаю.

10. Как вы развиваетесь как личность в профессиональной, общественной и интеллектуальной сферах:

а) полностью все силы и время отдаю работе;

б) для меня очень важно мнение супруга (и) и близких людей;

в) полностью полагаюсь на их [супруга (и) и близких лю­дей] мнение.

11. Если ваши близкие нуждаются в улучшении своего здо­ровья и если вы видите, что они сами не следят за ним, нанося тем самым себе вред, то:

а) вы заставляете их следить за своим здоровьем;

б) вы намекаете и время от времени тактично напоминае­те об этом;

в) думаете об этом, но фактически ничем не помогаете.

 

Оценка результатов

За выбор варианта ответа (а) испытуемый получает 4 балла. За выбор варианта ответа (б) он получает 2 балла. За выбор варианта ответа (в) он приобретает 0 баллов. В заключение подсчитывается общая сумма баллов, набран­ных испытуемым, и на ее основе делается вывод о степени раз­вития у него качества личности «независимость».

При сумме баллов от 33 до 44 считается, что человек черес­чур независим в своих суждениях и поступках и фактически не считается с мнениями окружающих людей.

При сумме баллов от 15 до 29 делается вывод о том, что чело­век достаточно независим, но в своей независимости все же со вни­манием и уважением относится к мнениям других людей.

При общей сумме баллов от 0 до 14 индивид рассматривает­ся как зависимый от окружающих людей, несамостоятельный, неуверенный в себе.

Для более профессиональной оценки склонностей и способностей к лидерству мы можем использовать 

«Опросник Кеттелла PF-16”

 (Психологический тест свойств личности для взрослых)

Предназначен для углубленной диагностики личностных особенностей и выявления нарушений формирования личности, анализа факторов второго порядка (интеллектуальные особенности, эмоционально-волевые особенности, коммуникативные свойства, вероятность социопатии, неконтролируемого поведения и т.п.). Для учета личностных особенностей в процессе обучения, профессионального отбора, психологического консультирования, профориентации. Измеряет шестнадцать личностных черт, характеризующих структуру личности:

А: добросердечность — отчужденность.

В: мышление абстрактное — конкретное.

С: эмоциональная устойчивость — неустойчивость.

Е: доминантность — подчиненность.

F: беспечность — озабоченность.

G: обязательность — безответственность.

H: смелость — робость.

I: мягкость — твердость характера.

L: подозрительность — доверчивость.

M: мечтательность — практичность.

N: проницательность — наивность.

O: тревожность — безмятежность.

Q1: радикализм — консерватизм.

Q2: самостоятельность — зависимость от группы.

Q3: самоконтроль — импульсивность.

Q4: напряженность — расслабленность.

В настоящее время этот опросник является наиболее популярным средством экспресс-диагностики личности. Он используется во всех ситуациях, когда необходимо знание индивидуально-психологических особенностей человека.

Результаты тестирования

Результаты выражаются в шкале стенов с минимальным значением в 0 баллов, максимальным — 10 баллов и средним — 5.5 балла. Низким значениям соответствуют 1 — 3 стены, средним значениям соответствуют 4 — 7 стены, высоким значениям соответствуют 8 — 10 стены. На основании качественного и количественного анализа содержания личностных факторов выделяются следующие блоки факторов:

§ Интеллектуальные особенности: факторы B, M, Q1.

§ Эмоционально-волевые особенности: факторы C, G, I, O, Q3, Q4.

§ Коммуникативные особенности и особенности межличностного    взаимодействия: факторы A, H, F, Q2, N, L.

Шкала "мотивационного искажения" (MD) введена для выявления случаев, когда испытуемые пытаются создать слишком благоприятное представление о себе. Если оценка по шкале MD выше 9 баллов, возможно испытуемый сознательно манипулирует тестовыми результатами (например, при приеме на работу) или испытуемого очень беспокоит вопрос о том, как он выглядят в глазах окружающих. В этих случаях следует провести эмпирическую коррекцию результатов, чтобы исключить сознательные или неосознанные попытки обследуемых исказить оценки по личностным шкалам в позитивном направлении.

Тест предназначен для исследования личностных особенностей лиц подросткового, юношеского возраста и взрослых.

Литература:

1. Психодиагностика: Учебник для вузов /Л.Ф. Бурлачук. – СПб.: Питер, 2003. – 352 с.

2. Шевандрин Н.И. Основы психологической диагностики: Учеб. Для студ. высш. учеб. заведений: в 3 ч. – М.: ВЛАДОС, 2003.

Содержание                                                                                                                   

Введение..….............................................................................................................3

1. Теоретические основы мотивации деятельности персонала

  предпринимательской организации……………………...……………………...5

1.1. Основные теории мотивации………………………………………………..5

1.2. Основные элементы процесса мотивации деятельности персонала……...9

2. Анализ и оценка мотивации деятельности персонала ООО ТД «Лотос»....12

2.1. Общая характеристика предприятия………………………………………12

2.2. Анализ мотивации деятельности персонала ООО ТД «Лотос»……...…..13

2.3. Факторы, снижающие эффективность мотивации деятельности

персонала ООО ТД «Лотос»…………………………………………...………..20

3. Разработка проекта рекомендаций по совершенствованию

мотивации деятельности персонала ООО ТД «Лотос» …………………...…..24

3.1. Обоснование проекта рекомендаций по совершенствованию

мотивации деятельности работников в организации…………………….……24

3.2. Проект рекомендаций по совершенствованию мотивации

деятельности персонала ООО ТД «Лотос» ………………………………...…..26

Выводы и предложения…………………………………………………………39

Список использованной литературы……………………………………...…....41

Приложения………………………………………………………………….…..43

Введение

В настоящее время не вызывает сомнения тот факт, что трудовые ресурсы играют более важную роль в развитии экономики, чем материальные ресурсы, что работа с персоналом –одна из основных функций управления и предпринимательской политики фирмы.

Для того, чтобы эффективно использовать имеющиеся в распоряжении организации трудовые ресурсы, необходимо создать для людей такие условия, в которых им хотелось бы работать с пользой для себя и организации.

Для этого необходимо создать в организации систему побудительных мотивов, используя которые можно воздействовать на поведение и мотивы персонала организации, направляя поведение работников в нужном для организации направлении. Если выполняемая работа будет максимально удовлетворять потребности работников, то можно с полным правом рассчитывать на то, что они будут стремиться выполнять эту работу как можно более качественно, делая, таким образом, свой вклад в успешное функционирование организации.

Таким образом, мотивация служит важнейшим причинным фактором результативности работы персонала предпринимательской организации.

Исходя из вышеизложенного, рассматриваемая в рамках настоящей работы тема: «Мотивация деятельности персонала предпринимательской организации», является актуальной.

Целью данной работы является разработка проекта рекомендаций по совершенствованию мотивации деятельности персонала ООО ТД «Лотос».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы мотивации деятельности персонала предпринимательской организации.

2. Проанализировать мотивацию деятельности персонала ООО ТД «Лотос».

3. Разработать проект рекомендаций по совершенствованию мотивации деятельности персонала ООО ТД «Лотос».

Объект исследования – ООО ТД «Лотос».

Предмет исследования – мотивация деятельности персонала предпринимательской организации.

       Работа состоит из введения, трех основных разделов с подразделами, выводов и предложений, списка использованной литературы и приложений.

  В первом разделе рассматриваются теоретические основы мотивации деятельности персонала предпринимательской организации; особое внимание уделяется основным теориям мотивации деятельности и элементам процесса мотивации.

Во втором разделе проводится развернутый анализ системы мотивации деятельности персонала ООО ТД «Лотос», рассматриваются ф акторы, снижающие эффективность данной системы в анализируемом предприятии.

В третьем разделе автором будет разработан проект рекомендаций по совершенствованию мотивации деятельности персонала ООО ТД «Лотос».

  Теоретической и методологической основой исследования послужили работы отечественных и зарубежных авторов в области управления и основ   менеджмента, таких как Виханский О.С., Журавлев П. В., Варданян И. и др., а также научно-методическая литература в области менеджмента, основ предпринимательства, управления персоналом. Информационную основу настоящей работы составили материалы экономической и статистической литературы, тематические материалы из периодических изданий, а также материалы, полученные в процессе практической работы автора. Кроме того, информационной базой исследования явилась внутренняя документация и текущий архив ООО ТД «Лотос».

1. Теоретические основы мотивации деятельности персонала

предпринимательской организации

1.1. Основные теории мотивации

Мотивация — это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации [4, С.23].

Современные теории мотивации подразделяются на две категории: содержательные теории мотивации и процессуальные теории мотивации (см. также рис. 1.1.1). Содержательные теории мотивации основываются на внутренних побуждениях (потребностях), которые заставляют людей действовать определенным образом. Процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Рис. 1.1.1. Современные теории мотивации

Как видно из рисунка 1.1.1, к содержательным теориям мотивации относятся: теория мотивации по А. Маслоу (теория иерархии по Маслоу); теория мотивации Дэвида Мак Клелланда, теория мотивации Фредерика Герцберга (двухфакторная модель). К процессуальным теориям мотивации относятся: теория ожиданий (модель мотивации по В. Вруму); теория справедливости; теория или модель Портера—Лоулера.

Теория мотивации по А. Маслоу. Первая из рассмотренных теорий называется иерархией потребностей Маслоу, согласно которой человек работает для того, чтобы удовлетворить снов внутренние потребности. По мнению Маслоу, человеческие потребности могут быть сгруппированы в пять качественно различных категорий [7, С.36] (рис. 1.1.2).

Рис. 1.1.2. Иерархия потребностей по А. Маслоу

Как следует из рисунка 1.1.2:

1. Физиологические потребности — это базисные потребности в пище, воде, тепле, крыше над головой и т.п., обеспечивающие выживание человека и его потомков.

2. Потребности в безопасности и стабильности отражают стремление человека обеспечить удовлетворение физиологических потребностей на постоянной основе, сохранение определенного уровня жизни, предсказуемость и контроль за собственной жизнью.

3. Социальные потребности иногда называют потребностями в причастности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личные достижения, компетентность, уважение со стороны окружающих, признание.

5. Потребности самореализации — стремление человека реализовать свой внутренний потенциал, сделать то, что «только он» может сделать.

Согласно теории иерархии потребностей, если человек не удовлетворил свои базисные потребности (физиологические, безопасности и стабильности), организация сможет положительно воздействовать на его мотивацию, предоставляя достаточный уровень заработной платы, определенные льготы и гарантии занятости. На работников с потребностями более высокого уровня эти элементы не будут оказывать стимулирующего воздействия. Чтобы мотивировать таких работников, организация должна предоставлять им возможность для самореализации, приобретения социального статуса и т.д. Практическая сложность применения теории Маслоу заключается в том, что существует множество способов удовлетворения потребностей человека, особенно более высокого порядка. Однако способы удовлетворения этих потребностей могут не иметь ничего общего с потребностями организации в повышении эффективности использования рабочей силы.

Дэвид Мак Клелланд дополнил модель Маслоу, введя понятие потребностей успеха и причастности.

Теория двух факторов, известная так же как теория Герцберга. в определенной степени преодолевает ограниченность теории иерархии потребностей, предоставляя руководителям практические рекомендации по стимулированию труда их подчиненных [9, С.12].

В основе этой теории лежит положение о том, что существует два типа факторов, влияющих на трудовое поведение работников — факторы, связанные с внешними условиями (контекстом) труда, и факторы, связанные с содержанием труда.

Первый тип факторов включает в себя: условия труда, величину заработной платы, предоставляемые компанией льготы, социальный статус, гарантии занятости п т.д. Эти факторы не оказывают стимулирующего воздействия на работника, не увеличивают его производительности. Однако если эти факторы предоставлены в недостаточной степени, у работника появляется чувство неудовлетворенности и он может покинуть организацию.

Вторая группа факторов непосредственно влияет на мотивацию работников и способствует повышению эффективности их труда. К таким факторам относятся: ответственность и возможность принимать решения, продвижение по служебной лестнице, положительная оценка достижений, чувство удовлетворения от достигнутого, содержание работы.

Концепция Герцберга подвергается критики за ее упрощенность. Однако главное ее достоинство — привлечение внимания руководителя к труду как таковому в качестве основного источника мотивации работника.

Теория ожидания утверждает, что человек прилагает усилия для осуществления тех действий, которые:

- приведут к удовлетворению его потребностей;

- имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха.

Мотивация к труду основана на трех взаимосвязях: затраты — результаты; результаты — вознаграждение; валентность (удовлетворение вознаграждением). Если значение любого из этих факторов для определения мотивации будет мало, то будет слабой мотивация и низкими результаты труда.

Теория справедливости основывается на том, что люди субъективно соизмеряют полученное вознаграждение и затраченные усилия и сравнивают с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если имеет место несправедливость, то возникает психологическое напряжение.

Мотивация должна быть направлена на снятие напряженности. В том случае если человек будет считать своей труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если он считает свой труд переоцененным, он сохранит объем затраченных усилий на прежнем уровне или увеличит его.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожидания и теории справедливости. Суть ее в том, что в нее введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. В модели Лаймана Портера и Эдварда Лоулера имеют место пять переменных: затраченные усилия; восприятие; полученные результаты; вознаграждение; степень удовлетворения.

Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям.

Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и, соответственно, степени удовлетворенности. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Л. Портер й Э. Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Исходя из выводов основных теорий мотивации, а также, учитывая огромный практический отечественный и зарубежный опыт в этой сфере, можно сделать вывод о том, что мотивация как инструмент управления персоналом представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

1.2. Основные элементы процесса мотивации деятельности персонала

В современной теории управления мотивация трактуется как процесс побуждения людей к достижению целей организации [20, С.24].

Мотивация — это создание таких регулирующих трудовые отношения условий, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться. В определении фигурирует потребность. Поведение человека всегда направлено на удовлетворение некоей потребности. Потребность же всегда основана на неосознанном стремлении человека к получению наибольшей выгоды. Но возможность получения человеком выгоды определяется регулирующими условиями, в рамки которых он помещен. Так, ситуация «работодатель» определяет у ее участника наличие вполне конкретных интересов руководителя; ситуация «наемный работник» определяет у ее участника наличие конкретных интересов наемного работника. Различие ситуаций порождает различие интересов. При нерациональных, т.е. неправильно урегулированных трудовых отношениях, любой работник, преследуя свою выгоду, всегда невольно мыслит и поступает нерационально по отношению к производственным интересам руководителя.

Чтобы поведение работника стало рациональным, необходимо, чтобы изменился образ его мыслей. Такое, как утверждает В. Бовыкин, возможно в рамках рациональной модели трудовых отношений, которая позволяет в любой производственной ситуации приводить интересы обеих сторон в соответствие: выгодное для одной стороны — выгодно для другой [3, С.6]. В этих условиях разум работника будет функционировать в «качественно» новом для него режиме — режиме соблюдения интересов руководителя, поскольку степень соблюдения его собственных интересов будет находиться в прямой зависимости от того, насколько точно, качественно и своевременно он будет выполнять требования и целевые установки руководителя. Критериальные регулирующие условия, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, фактически являются механизмом рационального использования огромной мощи человеческого интеллекта. Этот подход позволяет изжить тенденцию нивелировки и ведет к раскрепощению личности.

Простая модель процесса мотивации имеет всего три элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей. Потребности представляют собой желание или стремление к определенному осязаемому или неосязаемому результату. Люди испытывают потребность в таких конкретных вещах, как одежда, дом, портфель ценных бумаг, большой офис и личная машина. Но они нуждаются и в таких неосязаемых вещах, как чувство уважения, возможности личного роста и т.д.

Пытаясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают ту или иную линию целенаправленного поведения. Работа в компании тоже представляет собой один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность в компании — это другой тип целенаправленного поведения, направленного на удовлетворение чьей-либо потребности в признании.

Для того чтобы продвинуться по служебной лестнице, человек должен направить свою личную энергию на достижение определенной организационной цели. Термин «удовлетворение потребностей» отражает позитивные чувства облегчения и благополучия, которые ощущает человек, когда его желание выполнено, получив продвижение по службе, завершив выполнение какого-либо проекта, получив благодарность от коллег и прибавку к зарплате, люди обычно испытывают чувство удовлетворения.

Таким образом, мотивация – это побудительная сила, вызывающая нужные действия. По отношению к работникам предприятия мотивацию можно определить как совокупность мероприятий, вызывающих у них желание эффективно, с энтузиазмом выполнять их должностные обязанности. Задача менеджера, который должен мотивировать работников, заключается в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Кроме того, менеджер должен помочь подчиненным осознать и оценить преимущества, которые дают им эта работа и эта компания, чтобы поведение рабочих было добровольно направлено на достижение целей компании.

2. Анализ и оценка мотивации деятельности персонала ООО ТД «Лотос»

2.1. Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью Торговый Дом « Лотос »   было образовано в 2002 году и на сегодняшний день является одним из крупнейших в городе оптовых поставщиков продуктов питания в магазины, рынки и различные торговые точки не только в г. Набережные Челны, но и Нижнекамска, Елабуги, Заинска, Альметьевска и др. городов Республики Татарстан. Организ а ционно-правовая форма ООО ТД «Лотос» - общество с ограниченной ответственностью. Общество в своей деятельности руководствуется законодательством Российской Федерации и Республики Татарстан, Уставом и учредительным договором, приказами генерального директора и другими нормативно-правовыми актами. Учредительными документами ООО ТД « Лотос » являются Устав и учредительный договор.

Адрес местонахождения ООО ТД «Лотос»: г. Набережные Челны , ул. Шамиля Усманова, д. 86.

Цель деятельности: получение прибыли, посредством решения задач обеспечения населения г. Набережные Челны и региона продукцией, по которой фирма является дистрибьютором.

       К ассортименту реализуемой   продукции относятся продукты питания. ООО ТД « Лотос » является официальным дистрибьютором таких фирм с мировым именем, как « DANONE », Эдельвейс, Pepsi , LAYS , соки Моя Семья, ДА, ВВ, Сокос, Каприз, Рамено, Нидан Фудс; реализует также минеральные воды и молочнокислую продукцию. Предприятие осуществляет оптовую продажу продуктов питания через торговых представителей.

       Управление в обществе осуществляется генеральным и коммерческим директором, которые являются также и его учредителями.

Коммерческий директор определяет политику организации в области сбыта продукции, в том числе изучает рынок сбыта и прогнозирует его развитие, занимается организацией сбытовой сети, готовит проекты «реализационных» договоров и т.д. Сбыт продукции является неотъемлемым условием эффективной деятельности ООО ТД «Лотос», а существование коммерческого директора как функционального звена, в значительной степени обеспечивает слаженную деятельность компании на протяжении всего закупочно-сбытового цикла.

2.2. Анализ мотивации деятельности персонала ООО ТД «Лотос»

Персонал предприятия является его объектом стимулирования. Численность персонала ООО ТД « Лотос » – 110 человек (см. организационную структуру управления в приложении 1 ).

Численный состав и структура персонала по категориям представлена в табл. 2.2.1.

Таблица 2.2.1

Численный состав и структура персонала ООО ТД « Лотос » по категориям

Категории персонала

Годы

2006

2007

2008

Руководители высшего звена (от заместителей руководителей направлений и выше)

8

7

10

Руководители среднего звена (уровень заместителя начальника отдела)

12

12

13

Торговый персонал

35

50

60

Рабочие

14

16

27

Всего:

71

85

110

Из таблицы 2.2.1 можно сделать выводы, что численность кадрового состава ТД «Лотос» за последние три года возросла, что объясняется тем, что растет товарооборот, увеличиваются объемы продукции.

Занимаемые должности работников: генеральный директор, коммерческий директор, заместитель коммерческого директора, главный бухгалтер, бухгалтер, юрисконсульт, экономист, менеджер по персоналу, главный инженер, главный механик, менеджеры по продажам   (супервайзеры), мерчендайзеры, торговые агенты, операторы ЭВМ, секретарь, системный администратор, программист, водители, экспедиторы, грузчики, уборщики помещений, дворники и т.д., существуют отдел закупок и отдел продаж.  

В ООО ТД « Лотос » существует вертикальное разделение труда менеджеров, что предопределяет наибольшую эффективность управления предприятием. Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления – низшего, среднего и высшего.

К низшему уровню, самому многочисленному,   относятся менеджеры – торговые агенты – непосредственные исполнители по продажам.

  Средний уровень включает менеджеров, ответственных за продажи в подразделениях, которые состоят из торговых агентов по командам; сюда также входят менеджеры функциональных служб аппарата управления предприятия.

    Высший уровень – это администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией в целом, его функциональными и производственно-хозяйственными комплексами. На этом уровне занято всего 5 % общего управленческого персонала.

Менеджеры по продажам (супервайзеры) наряду с коммерческим и заместителем коммерческого директора осуществляют многие основные управленческие функции фирмы, так как предприятие является прямым дистрибьютором таких известных компаний с мировым именем как « DANONE », Эдельвейс, Pepsi , LAYS , соки Моя Семья, ДА, ВВ, Сокос, Каприз, Рамено, то перед менеджерами стоят задачи повышения эффективности управления подчиненными командами (торговыми агентами) в силу наиболее успешной продажи продукции вышеназванных компаний.

Итак, достаточно сложная организационная структура ООО ТД « Лотос »   предопределяет довольно большое число менеджеров всех уровней. В соответствии со спецификой деятельности данной организации, в число руководителей всех звеньев управления входят, в основном, высокопрофессиональные сотрудники проходящие курсы квалификации по повышению эффективности уровня продаж и управления подчиненными командами. Курсы обучения проводят региональные представители компаний « DANONE », Эдельвейс, Pepsi , LAYS . Сотрудник проходит обучение уже в первую неделю своей карьеры, что является положительным моментом в функционировании предприятия. Курсы повышения квалификации знакомят работника с новыми для него функциями, помогают ему понять цели и политику компании.

Система обучения сотрудников предприятия является одним из мотивационных факторов. В целях развития персонала в ООО ТД «Лотос» проводится его обучение и подготовка, которые, как правило, осуществляются внутри фирмы, чаще всего без отрыва от работы. Профессионально-техническое обучение без отрыва от работы организуют вышестоящие руководители (начальники отделов), количество персонала прошедшего обучение в динамике трех лет см. в таблице 2.2.2.

Таблица 2.2.2

Количество персонала, прошедшего обучение за 2006-2008г.г.

Виды обучения

2006г.

2007г.

2008г.

руководи-тели

рабочие

руководи-тели

рабочие

руководи-тели

рабо-чие

Профессиона-льная подготовка

2

4

4

6

5

8

Повышение квалификации

1

3

2

5

3

6

Переквалифи-кация

2

4

3

4

3

6

Всего

5

11

9

15

11

19

Как видно из таблицы 2.2.2, с каждым годом количество обучающихся человек увеличивается, что говорит о положительной тенденции мотивации персонала.

В целом, численный состав и структура персонала по образованию в ТД «Лотос» представлена в табл. 2.2.3.

Таблица 2.2.3

Численный состав и структура персонала по образованию в ТД «Лотос»

Образование

Годы

2006

2007

2008

1

2

3

4

Продолжение таблицы 2.2.3

1

2

3

4

Высшее

8

7

15

Среднее профессиональное

12

12

43

Среднее

35

50

30

Неполное среднее

14

16

20

Всего:

71

85

110

Как видно из таблицы 2.2.3, образовательный уровень персонала ТД «Лотос» находится на достаточно высоком уровне. В основном на предприятии можно встретить работников со средним торговым образованием и высшим образованием. Как показывает таблица 2.2.3, за последние три года происходит рост образовательного уровня персонала в ТД «Лотос», что объясняется тем, что современные условия предпринимательства диктуют жесткие условия к образовательному уровню персонала любой организации. Это оказывает большое влияние на эффективность деятельности предприятия.

Важнейшим инструментом управления, средством повышения производительности труда на анализируемом предприятии является организация заработной платы (см. динамику роста заработной платы на рис. 2.2.1).

Рис. 2.2.1.   Динамика роста средней заработной платы в ООО «Лотос» за период с 2006г. по 2008г.

В   ООО ТД «Лотос» организация оплаты труда является основным мотивационным стимулом для работников предприятия и предполагает:

- определение форм и систем оплаты труда, также предусмотрены премии по итогам года и материальные поощрения;

- разработку системы должностных окладов служащих и специалистов;

- выработку критериев и определение размеров доплат за отдельные достижения работников и специалистов предприятия;

- обоснование показателей и системы премирования сотрудников.

Результатом удовлетворения социальных потребностей также является мотивация персонала к эффективному, производительному труду и, как следствие, стабильность трудового коллектива и повышение рентабельности деятельности организации. В связи с этим, в ООО ТД «Лотос» существует развитая система социальных гарантий, включающая доплаты за стаж работы, страхование от несчастных случаев. Также существует система нематериальных поощрений: корпоративные праздники, конкурсы профессионального мастерства и пр. Например, ежемесячно проводятся конкурсы: «Лучший отдел».

На предприятии работникам предлагается полный социальный пакет (см. табл. 2.2.4).

Таблица 2.2.4

Мероприятия по повышению эффективности социальной стратегии развития предприятия в 2008 г .

Мероприятие

Цель

Затраты -тыс.руб.Источник финансирования – текущая прибыль

Достигаемый эффект

Увеличение фонда оплаты труда на 10% особо выделившихся работников за счет увеличения объема продаж

Повышение уровня заработной платы

450 000

Улучшение системы материального стимулирования

Подготовлен план приобретения путевок в местные и региональные оздоровительные центры передовых работников и работников у которых имеются дети

Отдых и лечение сотрудников

110 000

Улучшение системы социальной поддержки сотрудников

Единовременные выплаты (свадьба, похороны, доплата за работу в выходные дни)

Эффект снижения текучести кадров

100 000

Улучшение системы материальной поддержки сотрудников

Всего:           760 000тыс.руб.

Таким образом, на мероприятия по повышению эффективности социальной стратегии развития ООО ТД «Лотос» в 2008 году было израсходовано 760 000 руб.

Автор изучил показатели периодичности стимулирования персонала ТД «Лотос» в период с 2006-2008гг. (табл. 2.2.5).

Таблица 2.2.5

Показатели периодичности стимулирования персонала ТД «Лотос» в период с 2006-2008гг.

Формы стимулирования

Частота

Охват

Бонус

Ежемесячно

Генеральный директор, супервайзеры, торговые представители

Квартальная премия

Ежеквартально

Весь персонал

Благодарность

По результатам работы

Весь персонал

Выговор

По факту

Весь персонал

Анализ данных таблицы 2.2.5 позволяет сделать вывод о том, что бонус применяется ежемесячно, но он охватывает только генерального директора, директоров, супервайзеров и торговых представителей, то есть 43% персонала. Квартальные премии охватывают 100% сотрудников, но выплачиваются только один раз в квартал, благодарности и выговоры объявляются всем работникам в случае эффективной или неэффективной работы. Размеры бонусов и квартальных премий по должностям показаны в таблице 2.2.6.

Таблица 2.2.6

Стимулирование работников ООО ТД «Лотос»

Категории персонала

Премия, в % от оклада

Бонус, тыс.руб.

Генеральный директор

80%

25

Супервайзер

35%

10

Директор

50%

10

Торговый представитель

40%

5

Главный бухгалтер

25-30%

5

оператор

30%

Не распространяется

Кладовщик

25%

Контролер

20%

Бухгалтер

35%

Заведующий складом

50%

Водители

50%

Анализ документов предприятия показал, что премии зависят от квартального плана и от оклада, бонусы – от продаж. при этом бонусы получают только генеральный директор, директора, супервайзеры, главный бухгалтер. Другие категории работников стимулируются только при помощи квартальных премий.

Таким образом, в ООО ТД «Лотос» в основном используются материальные методы стимулирования персонала, нематериальные методы мотивации не используются или используются довольно редко. В процессе опроса 85% сотрудников отметило, что в ТД «Лотос» используется материальное стимулирование, и только 15% опрошенных отметило, что руководители в процессе управления используют социальные и психологические методы стимулирования в мотивации деятельности персонала (рис. 2.2.2).

Рис.2.2.2. Материальное и моральное стимулирование работников в ООО ТД «Лотос» в мотивации их деятельности

  Практически отсутствует программа охраны здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом.

Работниками была оценена также эффективность системы мотивации. Анализ ответов респондентов показал, что только 23% работников считает систему мотивации предприятия эффективной, в то время как 77% считает, что она неэффективна. Результаты оценки системы мотивации деятельности персонала ООО ТД «Лотос» представлены на рисунке 2.2.3.

Рис.2.2.3. Результаты оценки эффективности мотивации   деятельности персонала ООО ТД «Лотос»

Как видно из рисунка 2.2.3, большая часть работников ООО ТД «лотос» считает применяемую систему мотивации их деятельности неэффективной.

Таким образом, анализ документов предприятия и результатов опроса персонала позволяет сделать вывод, что на данный момент эффективность мотивации деятельности персонала находится на невысоком уровне. Это объясняется наличием факторов, снижающих эффективность мотивации деятельности персонала ООО ТД «Лотос».

2.3. Факторы, снижающие эффективность мотивации деятельности

персонала ООО ТД «Лотос»

        Эффективная работа предприятия зависит от хорошей организации системы управления мотивацией деятельности персонала, поэтому необходимо выделить причины, которые снижают эффективность этой системы в ТД «Лотос», так как их устранение позволит повысить эффективность работы предприятия. Проведя анализ системы мотивации деятельности персонала в ООО ТД « Лотос », автором были выявлены следующие   недостатки:

1. Отсутствие механизма аттестации и как следствие – постоянная текучесть кадров из-за неудовлетворительных условий труда.

Автором был рассчитан коэффициент текучести кадров в ООО ТД «Лотос», по следующей формуле:

                                                Чусж + Чуиа

                            Кт = ─────────────── x 100,                         (2.3.1)

                                                           Чс

где: Кт - коэффициент текучести   в %;

Чусж - число работников, уволившихся по собственному желанию;

Чуиа - число работников, уволенных по инициативе администрации;

Чс - среднесписочное число работников.

По состоянию на 1 января 2009 года в ООО ТД «Лотос» числилось 110 работников. За 2008 год 20 человек уволилось по собственному желанию и 4 - за нарушение трудовой дисциплины. В течение года было принято на работу 16 человек. Определим коэффициент текучести кадров.

Сначала найдем среднесписочную численность персонала. Она рассчитывается как среднее арифметическое численности персонала на начало и на конец отчетного периода:

             110 + (110 - 20 - 4 + 16)

Чс = ─────────────── = 106 чел.

                                2

Затем определим коэффициент текучести:

                     20 + 4   x 100

Кт = ─────────────── = 22, 64%.

                            106

Таким образом, текучесть персонала в ООО ТД «Лотос»   составляет 22,64 % в год, что является большим коэффициентом для такой маленькой организации. Текучесть кадров говорит о неэффективной мотивации деятельности персонала.

2. На предприятии не выплачивается «тринадцатая зарплата» (хотя бы для того персонала. который не получает бонусы и премии). Это премиальная выплата, размер которой зависит от размера зарплаты сотрудника и от продолжительности его непрерывной работы в данной организации. Выплачиваться эта премия должна по итогам календарного года (который длится с 1 января по 31 декабря). Как правило, вознаграждение получают сотрудники, полностью отработавшие год.

3. На данном предприятии существует система материального стимулирования работников, которая включает премии, бонусы, благодарности и выговоры (как часть системы нематериального стимулирования), другие методы мотивации персонала не используются (имеются ввиду нематериальные).

4. Отсутствует программа охраны здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом.

      Выявленные недостатки негативно влияют на мотивацию деятельности персонала ООО ТД «Лотос». При этом, если руководство хочет добиться от своих сотрудников хорошей работы, следует предпринимать целенаправленные действия для усиления их трудовой мотивации, то есть повышения заинтересованности в конечных результатах, роста приверженности своей компании и удовлетворенности трудом. Это возможно лишь в том случае, если условия, в которых люди выполняют свою работу, будут в полной мере отвечать их потребностям, ценностям, установкам и ожиданиям. Полагаться на то, что работник сам найдет стимулы в работе, побуждающие его напряженно трудиться в интересах организации, не стоит. Создание мотивирующей рабочей среды должно стать важнейшей целью для руководства любой компании. Если же руководители за рабочими проблемами не замечают человека и не понимают основных мотивов, определяющих его поведение на работе, в мотивации сотрудников могут происходить драматические изменения, самым негативным образом влияющие на их работу и отношение к делу.

Исходя из вышеизложенного, автором настоящей работы был разработан проект рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала ООО ТД «Лотос».

3. Разработка проекта рекомендаций по совершенствованию

мотивации деятельности персонала ООО ТД «Лотос»

3.1. Обоснование проекта рекомендаций по совершенствованию

мотивации деятельности работников в организации

На основании приведенных выше выводов в ООО ТД « Лотос » необходимо проделать работу по изменению кадровой политики. Предприятию надо четко сформулировать цель и задачи, которые необходимо достигнуть   фирме в области управления персоналом для выхода на конкурентные позиции среди компаний подобной отрасли. Приведенные ниже разработанные автором предложения включают в себя весь диапазон предлагаемых изменений, устраняющих выявленные недостатки:

1. Как один из составляющих системы мотивации в ООО ТД «Лотос» необходимо проводить аттестацию персонала, так как в современных коммерческих организациях аттестация персонала рассматривается не только как классическая форма определения соответствия работника занимаемой должности, но и как способ продвижения по служебной лестнице, роста кадровой карьеры. По результатам аттестации лучшие работники должны зачисляться в кадровый резерв (резерв на выдвижение) организации; аттестационная комиссия в своих заключениях рекомендует руководителю повысить заработную плату работнику, успешно прошедшему аттестационную процедуру, перевести его на вышестоящую должность.

2. В ООО ТД «Лотос» необходимо внедрить такой дополнительный стимул к труду, как «тринадцатая зарплата». Для введения такого материального стимулирования работников необходимо принять Положение «О вознаграждении по итогам работы за год». Рассчитаем «тринадцатую зарплату» менеджера по персоналу.

Расчет премии по итогам года в зависимости от месячного оклада
работника.

  Иванова М., менеджер по персоналу, работает в организации три года. Вознаграждение по итогам работы за год при трехлетнем стаже работы составляет 1,5 месячного оклада. Оклад Ивановой М. - 9000 рублей. Теперь посчитаем тринадцатую зарплату.

  (9000 : 2) + 9000 = 13 500 рублей.

  По итогам работы за год менеджер по персоналу получит 13 500 рублей.

3. Необходимо мотивировать труд работников предприятия, так как применение только традиционной системы мотивации в настоящее время не позволит обеспечить привлечение в организацию работников, обладающих требуемыми качествами, не будет способствовать сохранению кадрового состава. Тем более, что основным недостатком этой системы является отсутствие действительных стимулов, побуждающих работников к дополнительным действиям, которые бы вели к повышению прибыльности, конкурентоспособности, эффективности организации. Для этого необходимо внедрить в компании эффективную систему трудовой мотивации персонала: оптимизировать систему материального стимулирования и поощрения персонала; создать систему, своевременно и в полном объеме отражающую изменения функциональных и должностных обязанностей с фиксацией их в документах компании и обязательной привязкой к системе оплаты труда.

Можно выделить две группы приемов мотивации. В первую входят приемы, использование которых требует финансовых затрат. Среди них можно, в свою очередь, выделить два подвида приемов мотивации: распределяемые безадресно (обучение за счет компании; обеспечение социальным пакетом, (в который входят оплата обедов, медицинской страховки и т.д.); улучшение материально-технического обеспечения рабочего места; организация корпоративных праздников, поздравлений с днем рождения) и распределяемые адресно (предоставление ссуды;, материальная помощь, выделяемая в таких случаях, как смерть родственников или рождение детей; оплата детских садов, отдых за счет организации).

Во второй группе находятся приемы мотивации, не требующие финансовых затрат. К таким приемам могут быть отнесены следующие приемы:

3.1. Оформление доски почета, награждение переходящим вымпелом/кубком «Лучшему продавцу» и «Лучшему закупщику».

3.2. Обеспечение прозрачности информации, связанной с вопросами карьерного роста (наличие схемы вертикального и горизонтального продвижения в компании), начислению заработной платы. А также доступность информации о планах компании.

3.3. Проведение общих собраний в конце года, на которых демонстрируются результаты деятельности компании и объявляются благодарности.

3.4. Включение сотрудников в процесс принятия решений. Каждый сотрудник может высказать свою идею, рационализаторское предложение. Также можно привлекать сотрудников к работе над новыми проектами, благодаря которой у них появляется необходимый опыт.

4. На предприятии необходимо внедрить программу управления здоровьем сотрудников, так как практика показала, что работа спорится там, где заботу о своем здоровье чувствует каждый коллектив, где конкретный человек видит, что он на своем предприятии получает лучшую медицинскую помощь, перед ним открываются лучшие возможности по профилактике заболеваемости и реабилитации, новые горизонты творческого труда и полноценной жизни. Для этого требуется комплексная программа действий.

В связи с вышеизложенным, рассмотрим проект рекомендаций по совершенствованию мотивации деятельности персонала ООО ТД «Лотос».

3.2. Проект рекомендаций по совершенствованию мотивации

деятельности персонала ООО ТД «Лотос»

Цель проекта: совершенствование мотивации деятельности персонала ООО ТД «Лотос».

Задачи проекта:

1. Повысить эффективность деятельности Общества.

2. Совершенствовать корпоративную культуру ООО ТД «Лотос».

3. Создать корпоративную культуру, ориентированную на человека.

Основные направления Проекта.

1. Внедрение аттестации персонала.

2. Внедрение положения о вознаграждении персонала ООО ТД «Лотос» по итогам года .

3. Применение трех взаимозависимых и взаимодополняющих друг друга способа мотивации сотрудников - материального, социального и имиджевого.

4. Внедрение программы управления здоровьем сотрудников.

Реализация направлений проекта.

1. В ООО ТД «Лотос» необходимо внедрить аттестацию персонала.

Аттестация позволяет повысить эффективность самой системы оценки персонала и способствовать организации мотивации деятельности персонала. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Аттестация - один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом.

  Аттестация позволяет:

  - определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) - без этого аттестация не имеет смысла;

  - провести диагностику персонала;

  - выявить «болевые точки»;

  - определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации;

  - обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.

Аттестация персонала должна быть нацелена на:

  1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников:

  - изменение заработной платы;

  - изменение системы поощрения (наказания);

  - повышение мотивации.

  2. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):

  - получение обратной связи;

  - выявление потенциала;

  - информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;

  - развитие карьеры;

  - личное развитие;

  - корректировка планов организации;

  - информация для планирования человеческих ресурсов.

  3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются:

  - прошлая деятельность;

  - достижение результатов;

  - потребность в обучении;

  - выявление рабочих проблем;

  - улучшение деятельности.

Когда окончательное решение принято, необходимо:

  - подготовить Положение об аттестации;

- ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации;

  - составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов);

  - обязательно предусмотреть обратную связь - каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

По итогам аттестации определяется размер ежегодной премии и повышения зарплаты, а также составляется план развития предприятия.

2. Положение о вознаграждении персонала ООО ТД «Лотос» по итогам года представлено в приложении к проекту совершенствования мотивации деятельности персонала.

3. В системе мотивации персонала ООО ТД «Лотос» необходимо применять три взаимозависимых и взаимодополняющих друг друга способа мотивации сотрудников - материальный, социальный и имиджевый. Для этого необходимо внедрить в компании эффективную систему трудовой мотивации персонала: оптимизировать систему материального стимулирования и поощрения персонала; создать систему, своевременно и в полном объеме отражающую изменения функциональных и должностных обязанностей с фиксацией их в документах компании и обязательной привязкой к системе оплаты труда.

В обобщенном виде, предлагаемая автором работы система мотивации труда персонала ООО ТД «Лотос», может быть представлена как совокупность следующих блоков.

1. Материальное стимулирование, в том числе:

- повышение должностных окладов: за увеличение объема продаж; за рост квалификации;

- премирование: по итогам работы за год; за снижение трудоемкости работ.

2. Моральное поощрение, основанное на принципе объективности и значимости личных моральных интересов отдельного работника, в том числе: присвоение звания «Лучший работник» организации/отрасли; присуждение наград на уровне организации, отрасли, города.

3. Социально-натуральное поощрение, в том числе:

- покупка для работников на льготных условиях продукции широкого спроса других предприятий (машин, мебели и т.д.);

- строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой квартир, дач, гаражей и т.д.;

- предоставление займов на льготных условиях; представление отсрочки платежей за товары и услуги на определенный период и др.

4. Социальные программы, в том числе:

- бесплатное питание на работе;

- бесплатное медицинское обслуживание работников и членов их семей;

- бесплатное санаторно-курортное обслуживание работников и членов их семей;

- бесплатное пользование дошкольными учреждениями;

- оплата за обучение работников и членов их семей; оплата транспортных расходов;

- бесплатное посещение фитнес-центров; дополнительное (негосударс-твенное) пенсионное обеспечение и др.

5. Поощрение путем продвижения по служебной лестнице.

6. Дополнительные формы поощрения за достижения в труде: разовые выплаты по итогам года («тринадцатая зарплата»).

Организация с учетом своих специфических особенностей примет решение: будут ли внедряться все перечисленные блоки или только некоторые из них; каким из внедряемых блоков будет придаваться первостепенное значение, а какие будут играть вспомогательную роль.

Рассмотрим более подробно модель мотивации деятельности персонала ООО ТД «Лотос» с точки зрения трех взаимозависимых и взаимодополняющих друг друга способа мотивации сотрудников - материальный, социальный и имиджевый. Обратимся к содержанию материального способа мотивации сотрудников компании - организации заработной платы.

  I. Порядок установления должностных окладов

  По способу установления окладов сотрудников компании необходимо разделить на две группы.

  1. Сотрудники, имеющие так называемый согласованный оклад, т.е. оклад, величина которого была первоначально определена по соглашению сторон трудового договора. Согласованные оклады сравнительно высоки, они устанавливаются руководителям структурных подразделений и наиболее квалифицированным сотрудникам. Дополнительно мотивировать этих работников можно путем повышения оклада.

  2. Сотрудники, которым должностные оклады установлены согласно штатному расписанию. К каждому из этих окладов штатным расписанием предусмотреть особую надбавку в определенном размере. Она не образует новый оклад и не перераспределяется между другими окладами. Эта надбавка может быть установлена каждому сотруднику полностью или частично. Также полностью или частично сотрудник может ее лишиться.

  Устанавливается (сохраняется), увеличивается, уменьшается или отменяется надбавка два раза в год по итогам аттестации работника.

II. Премии (выплаты, связанные с производственными и трудовыми результатами)

  Все структурные подразделения компании в зависимости от их функционального назначения разделить на следующие группы (табл. 3.2.1).

Таблица 3.2.1

Рекомендуемое разделение структурных подразделений ООО ТД «Лотос» на группы

ПОП (подразделения, образующие прибыль)

ПСП (подразделения, способствующие прибыли)

ОП (обслуживающие подразделения)

ПГ (проектные группы)

1. Генеральный директор

2. Коммерческий директор, зам. ком. директора

3. Отдел продаж

1. Экономист

2. Программист

3. Отдел закупок

1. Юрисконсульт

2. Менеджер персоналу

3. Бухгалтерия

Временные проектные группы, например внедрения системы 1С «Бухгалтерия»

Как видно из таблицы 3.2.1, структурные подразделения ООО ТД «Лотос» можно подразделить на следующие группы:

- подразделения, образующие прибыль (ПОП);

  - подразделения, способствующие прибыли (ПСП);

  - обслуживающие подразделения (ОП);

  - проектные группы (ПГ), которые создаются на время выполнения того или иного проекта и могут состоять из представителей различных структурных подразделений.

  Образование премиальных фондов подразделений.

  Премиальный фонд компании (ПФ) формируется по определенным нормативам за счет отчислений от ее чистой прибыли.

  Деятельность подразделений оценивается в целях определения размера их фондов премирования ежемесячно по итогам выполнения планов работ по 10-ти бальной шкале.

  Заработанные подразделениями баллы «накапливаются» в течение полугодия. К концу полугодия каждое подразделение имеет определенный рейтинг, дающий ему право на получение соответствующей части ПФ для премирования в установленном порядке своих сотрудников.

  Правила премирования сотрудников.

  1. Сотрудники прибылеобразующих подразделений (ПОП) премируются по итогам работы за квартал: за этот период возможно учесть результаты их деятельности. Если же перенести премирование на более поздний срок, отдалив вознаграждение от результатов труда, то это будет способствовать снижению трудовой мотивации сотрудников.

  2. Сотрудники подразделений, способствующих получению прибыли (ПСП), премируются два раза в год по итогам выполнения бизнес-планов и аттестации персонала, т.к. результаты их деятельности не всегда возможно определить в более короткие периоды. При этом возможность их премирования поставлена в зависимость от результатов работы ПОП, которой они должны содействовать. Сотрудники ПСП могут быть премированы при условии, если ПОП выполнили свой бизнес-план за соответствующий период не менее, чем на 85%.

  3. Сотрудники обслуживающих подразделений (ОП) могут премироваться по итогам выполнения бизнес-планов и аттестации персонала - два раза в год. Учесть результаты их деятельности в более короткие сроки практически невозможно. При этом они могут быть премированы при условии, если ПОП выполнили за соответствующий период свои бизнес-планы не менее, чем на 85%.

  4. Сотрудники проектных групп премируются после завершения проекта в случае его успешности - достижения цели проекта.

  Показатели эффективности работы сотрудников прибылеобразующих подразделений, в соответствии с которыми определяются размеры их премий.

  Цели мотивации сотрудников этих подразделений сформулировать следующим образом:

  1) повысить заинтересованность сотрудников в результатах деятельности (напрямую увязав материальный доход сотрудников с конкретными финансовыми результатами);

  2) способствовать созданию здорового азарта и конкуренции (мотивация не должна быть анонимной);

3) способствовать повышению эффективности работы подразделения (увеличению объема продаж, привлечению новых клиентов и т.п.);

  4) удерживать ранее привлеченных клиентов, улучшать качество их обслуживания.

Обратимся к показателям эффективности работы сотрудников ПОП (коэффициентам), в зависимости от величины которых определяются размеры начисляемых им премий:

  1. К1 - процент выполнения плана;

  2. К2 - качество обслуживания + «удержание» «старых» клиентов;

  3. К3 - рост объема продаж;

  4. К4 - уровень взаимодействия с другими подразделениями компании;

  5. К5 - разработка комплексных предложений для клиентов (управление запасами, формы оплаты, новые оптимальные маршруты), которые повышают экономическую эффективность деятельности компании и способствуют укреплению деловых связей с клиентами.

  Начисление премии по коэффициенту К1 производится в % от оклада сотрудника по шкале:

  - 10% при выполнении подразделением плана на 85%;

  - 15% - на 90%;

  - 20% - на 95%;

  - 30% - на 100%.

  Величины коэффициентов К2 - К5 диффенциируются по категориям сотрудников. Так, для специалистов, работающих со «старыми» клиентами, К2 равен 15%, а К4 - 5%.

  Таким образом, все приведенные выше показатели (коэффициенты) премирования сотрудников ПОП конкретны. Они характеризуют степень участия сотрудников в деятельности подразделений и компании в целом. Среди этих показателей нет косвенных, произвольных по своей сути, условий премирования, таких, например, как необходимость соблюдения производственной и трудовой дисциплины, быть прилежными в труде, инициативными и т.п.

  Эти показатели мотивируют сотрудников должным образом выполнять их должностные обязанности. Делать то, что требуется компании, и делать так как это компании необходимо. Не более того.

  III. Выплаты сотрудникам, непосредственно не связанные с производственной деятельностью

  1. Премии к юбилейным датам (50-, 60-летием со дня рождения, уходом на заслуженный отдых) за многолетнюю плодотворную работу.

  2. Премии к праздничным дням за эффективную работу и профессионализм.

  3. Премии по ежегодно утверждаемым правлением Общества номинациям («Лучшая инициатива года», «Лучший новичок года» (особенно для рабочих специальностей), «Лучший проект года» и т.п.).

  Социальные льготы:

  1. Общество выборочно может давать гарантии по кредитным обязательствам сотрудников, подтвердивших за время работы для него свою ценность. При этом сотрудник получает подтверждение заинтересованности компании в его дальнейшей работе, что придает ему уверенность в стабильности положения на занимаемой должности. Это чувство уверенности позволяет ему полнее раскрыть свои профессиональные способности, творческий потенциал, - мотивирует работать еще лучше. Компания, в свою очередь, закрепляет нужного ей работника на его рабочем месте на сравнительно длительный период.

  2. Добровольное медицинское страхование. Все работники должны страховаться после окончания испытания при приеме на работу. Страхование оформляется в страховой компании по дифференцированным схемам:

  - VIP - для топ-менеджеров;

  - средний состав - для руководителей среднего уровня;

  - основной состав - для рядовых сотрудников.

  3. Всем работникам должен предоставляться очередной отпуск продолжительностью 30 календарных дней.

  4. Сотрудники компании должны получать дотации на оплату обедов. Размер дотации зависит от величины должностного оклада работника.

Предоставляя такие услуги работнику взамен части его заработной платы, корпорация тем самым гарантирует, что он их получит. В частности, администрация заинтересована в том, чтобы работник гарантировано получал пищу в течение рабочего дня. Поэтому ему может предоставляться скидка при оплате обеда, или же обед может предоставляться бесплатно.

  5. Компания полностью или частично может оплачивать обучение и повышение квалификации работников в соответствии с планом развития персонала.

Администрация заинтересована в том, чтобы в компании работали высококвалифицированные работники, и она полностью или частично может оплачивать расходы на повышение их квалификации. Интересы корпорации и работника здесь также в конечном счете совпадают.

6. В случае смерти работника его родственникам может выплачиваться пособие в размере до одного оклада умершего.

Перечень предоставляемых работникам услуг можно продолжить.

Таким образом, такое перераспределение фонда потребления осуществляется в первую очередь в интересах роста конкурентоспособности организации, тем более, что оно способствует стабилизации и закреплению кадров, а п рименяемая система мотивации персонала в ООО ТД «Лотос» будет взаимозависима и будет дополнять друг друга в таких компонентах, как материальный, социальный и имиджевый.

4. Внедрение программы управления здоровьем сотрудников ООО ТД «Лотос» .

Управляя человеческими ресурсами, руководитель любого подразделения должен понимать, что эффективность работы персонала зависит не только от правильно выстроенной системы мотивации, но и от физических возможностей сотрудника.

Программу управления здоровьем предприятия можно представить тремя блоками. Первый - это популяризация спорта среди сотрудников, причем его нетравмоопасных видов: плавания, аэробики, бадминтона, тенниса и т. п. Компании необходимо   дотировать членство в фитнес- и спорт-клубах для работников и членов их семей (по нескольким программам).

Второй блок - профилактика профессиональных (например, головные боли, снижение остроты зрения) и сезонных инфекционных заболеваний. Для этого, ООО ТД «Лотос» необходимо правильно настроить мониторы персональных компьютеров, решить проблему с правильным освещением кабинетов, смонтировать вентиляционную систему, автоматически поддерживающую комфортную температуру и влажность в помещении, соответственно, не потребуется проветривания, а значит – не будет сквозняков и следовательно, простудных заболеваний. Внедрить систему мониторинга состояния здоровья сотрудников и запустить медицинскую программу «Доктор на производстве».

Третий блок - борьба с курением. Так, всем некурящим сотрудникам можно доплачивать 10 процентов от их годовой зарплаты.

Таким образом, управление здоровьем позволит:

снизить заболеваемость в коллективе на 40-50 процентов;

повысить выявление хронических заболеваний на 10-15 процентов;

сократить количество дней временной нетрудоспособности на 20 процентов и средний срок больничных - на 30 процентов.

         Таким образом, внедрение данных рекомендаций позволит совершенствовать мотивацию деятельности персонала ООО ТД «Лотос и устранит выявленные недостатки.

Приложение к проекту совершенствования мотивации деятельности работников   ООО ТД «Лотос»

          Утверждаю:

                                                  Генеральный директор ООО ТД «Лотос»

                                                          _____________________________

                                                                     (подпись)   (расшифровка подписи)

    _____________                                                               

                                                                    (дата)

Положение о вознаграждении по итогам работы за год

1. Общие положения

1.1. Вознаграждение по итогам работы за год - премиальная выплата, основанием для которой является выполнение в целом по организации за отчетный календарный год показателей по объему реализации продукции и уровню затрат на один рубль реализованной продукции.

1.2. Вознаграждение начисляется работникам организации, работающим по трудовым договорам и находящимся в списочном составе организации по состоянию на 31 декабря года, за который выплачивается вознаграждение.

2. Условия начисления вознаграждения

2.1. Вознаграждение начисляется работникам, которые полностью отработали в организации отчетный календарный год (с 1 января по 31 декабря), даже если такие работники уволились до фактической выплаты вознаграждения.

2.2. Вознаграждение начисляется также работникам, не проработавшим целого календарного года по следующим причинам:

  - рождение ребенка;

  - направление в загранкомандировку;

  - нахождение в отпуске по уходу за ребенком.

Таким работникам вознаграждение начисляется пропорционально отработанному времени.

3. Размеры вознаграждения

3.1. Вознаграждение выплачивается в следующих размерах:

  - за первый год работы - 5 процентов годового заработка работника;

  - за второй год работы - 8 процентов годового заработка;

  - за третий год работы - 10 процентов годового заработка;

  - за четвертый год работы - 12 процентов годового заработка;

  - за пятый и последующие годы работы - 15 процентов годового заработка.

4. Условия, при которых вознаграждение уменьшается или не выплачивается

4.1. Работнику, который в течение года нарушил трудовую дисциплину или причинил своими виновными действиями ущерб организации, размер вознаграждения уменьшается приказом генерального директора:

  - не более чем на 20 процентов, если работнику объявлен выговор;

  - не более чем на 10 процентов, если работнику объявлено замечание.

4.2. Вознаграждение не выплачивается работникам, уволенным по виновным основаниям, по соглашению сторон, в связи с истечением срока трудового договора, а также по собственному желанию без уважительных причин в течение года, за который начисляется вознаграждение. Уважительными причинами увольнения считаются: поступление в вуз или среднее специальное учебное заведение с отрывом от работы; призыв в Вооруженные силы; выход на пенсию; установление инвалидности.

  4.2. Работникам, уволенным по сокращению численности или штата, вознаграждение выплачивается пропорционально отработанному времени.

Выводы и предложения

На современном этапе развития экономики становится очевидным, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации труда, побуждающую каждого конкретного работника (рабочего, техника, инженера, менеджера, служащего) работать производительно и качественно для достижения конкретно поставленной цели. Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы.

Проанализировав организацию мотивации деятельности персонала в ООО ТД «Лотос», можно сделать выводы, что в качестве частных целей, применяемой на предприятии системы мотивации, можно назвать следующие: привлечение персонала в организацию; сохранение работников в организации; стимулирование производственного поведения работников, его стремления к достижению наилучших результатов на своем рабочем месте как средства достижения целей, стоящих перед организацией в целом.

В целом, работники предприятия имеют довольно высокую степень мотивации работы на данном предприятии: работники удовлетворены условиями труда, заработной платой и возможностями карьерного роста, однако, анализ и оценка мотивации в организации позволили выявить некоторые недостатки, существенно ухудшающие развитие предприятия, а именно:

1. Отсутствие механизма аттестации и как следствие – постоянная текучесть кадров из-за неудовлетворительных условий труда.

2 . На предприятии не выплачивается «тринадцатая зарплата».

3. Не используются нематериальные методы мотивации.

В связи с чем, в третьем разделе настоящей работы, автором был разработан Проект рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала ООО ТД «Лотос».

В частности, было предложено:

- внедрить такой дополнительный стимул к труду, как «тринадцатая зарплата». Для введения такого материального стимулирования работников необходимо принять Положение «О вознаграждении п итогам работы за год»;

- внедрить аттестацию персонала;

- применять три взаимозависимых и взаимодополняющих друг друга способа мотивации сотрудников - материальный, социальный и имиджевый.

Руководству ООО ТД «Лотос» необходимо помнить, что к акие бы особенности ни учитывались при разработке конкретной системы мотивации труда, необходимо обеспечить соблюдение следующих важнейших принципов:

1. Установление четкой взаимосвязи между системой, формой оплаты труда и премирования и конкретными результатами деятельности (повышением производительности труда, качества продукции, снижением себестоимости, разработкой и внедрением новых продуктов, технологических процессов и оборудования и т.д.).

2. Определение размера оплаты только в зависимости от количества и качества труда. При этом следует избегать уравнительности, когда работники одного уровня получают равное вознаграждение при различном вкладе в общие результаты.

3. Отсутствие значительных различий в части предоставления различных социальных льгот для отдельных категорий работников (при прочих равных условиях). Недопустимо предоставление дополнительных благ (сверх преимуществ) для одних работников за счет других.

В заключение хотелось бы отметить , что в любом случае, в отличие от других мотиваторов (морального поощрения, социального, социально-натурального и др.), материальное стимулирование занимает господ-ствующее положение в системе общей мотивации, так как является основным источником удовлетворения основных потребностей.

Список использованной литературы

I. Нормативно-правовые акты

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001г. № 197-ФЗ
(с изменениями от 1 декабря 2008г.) // Собрание законодательства Российской Федерации. -   2002. – № 1 (часть I). - Ст. 3.

II . Специальная литература

2. Анурова Н. Успешный топ-менеджер: талант или удачная мотивация?   // Консультант. – 2009. - № 3. – С.14.

3. Бовыкин В. Новые тенденции к мотивации персонала // Управление персоналом. - 2006. - № 9.- С. 6.

4. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2008. - № 5. – С.23-34.

5. Валюженич Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации / Н.Е. Валюженич // Управление персоналом. – 2008. - № 6. – С.22.

6. Ельнова И.Е. Менеджмент. – М.: Экзамен, 2006. – 450с.

7. Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. - Екатеринбург: Деловая книга, 2004. – 340с.

8. Красностанова М. Что самое главное в оценке персонала?   // Кадровое дело. – 2006.- № 2. – С.18.

9. Кибанов А. Философия управления // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2006. - № 7. – С. 12.

10.   Корнев П. Подбор торгового персонала // Управление персоналом. – 2006.- № 12.- С. 4.

11.    Крапивин О.М., Власов В.И. Комментарий к законодательству об оплате труда / О.М. Крапивин и др. – М.: Право, 2008. – 350с.

12.    Кибанов А. Философия управления / А. Кибанов // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2006. - № 7. – С. 12.

13.   Кунц Г., Одоннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. – М.: Библиотека менеджера, 2004. – 275с.

14.   Митрофанова М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2006. - № 8. – С.6.

15.     Менеджмент. Экспресс-справочник для студентов вузов. / Под ред. профессора А.С.Пелиха.- М.: Издательский центр «МарТ», 2005.- 384с.

16.   Никифорова Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании // Кадровое дело. – 2006. - № 2. – С.15.

17.   Основы предпринимательства / Под ред. Ю.М.Осипова. – М.: Тригон, 2005. – 432с.

18.   Практическая психология для менеджеров / Под ред. академика, доктора психологических наук, профессора Тутушкина М.К.- М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2006.- 365с.

19.   Пустынникова Ю. Почему уходят квалифицированные сотрудники и руководители? // Кадровый менеджмент. – 2007. - № 1. – С.16.

20.   Пустынникова Ю., Гольдберг С. Система мотивации в торговых компаниях // Управление компанией. – 2007. - № 4. – С.24.

21.   Самоукина Н. Методы обратной связи с персоналом // Кадровое дело. – 2008. - № 1. – С. 8.

22.   Самойлова И. «Непостоянство» персонала. Как не стать учебным центром для конкурентов // Консультант. – 2007.- № 9. –С.14.

23.   Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? М.: ЗАО «Бухгалтерский бюллетень», 2005.- 253с.

III . Текущий архив ООО ТД «Лотос»

24.   Устав, учредительный договор   ООО ТД «Лотос».

25.   Бухгалтерский баланс, Отчет о прибылях и убытках за 2008г.

26.   Должностные инструкции работников.

Приложение 1

орг. структура

1. Этапы коммерческой деятельности. Их содержание.

1)   Информационная подготовка. Изучение емкости рынка

До начала коммерческой деятельности необходимо получить полную информацию о самом товаре, его потребительских качествах, изучить спрос и предложения на данный товар, какому кругу покупателей его можно предложить, в каких объемах и по какой цене. Узнать, существуют ли на рынке другие поставщики аналогичного товара. После принятия решения о начале коммерческой деятельности следует просчитать количественные и ассортиментные потребности данного рынка в товарах, определить приблизительные объемы поставки.

2) Следующим этапом является выбор потенциальных поставщиков товара, заключение договоров на поставку.

Принимаются во внимание цены, по которым товар предлагается к поставке у разных поставщиков, условия оплаты (предоплата, отсрочка), условия доставки (например, доставка за счет поставщика), надежность поставщика, срок работы на рынке.   Далее ведутся переговоры по заключении договоров с выбранными поставщиками. Организуется, в том числе, оптовая закупка товаров, ведется документальное оформление закупок.

 

    3) Реализация товара.

Выбирается предпочтительная форма реализации товаров – оптовая либо розничная.

Заключаются договора с предприятиями оптовой и розничной торговли, определяется ассортимент, объемы поставок, выбираются методы стимулирования продаж. На этом этапе также важно изучать потребительский спрос на товары, вести учет объемов и ассортимента реализованного в розничную сеть товара.

4)   Обеспечение узнаваемости товара. Реклама

Здесь важно определить, какой вид рекламы будет наиболее эффективным (внутримагазинная, телевизионная, реклама на транспортных средствах). Для обеспечения узнаваемости товара у покупателя необходимо, чтобы реклама проводилась постоянно, была яркой и запоминающейся.

 

5)   Услуги. Сервисное обслуживание

В связи с наличием сильной конкуренции на большинство товаров, необходимо активно применять методы стимулирования продаж, к которым, в том числе, относится сервисное обслуживание и иные услуги. Услуги потребителю могут оказываться как после продажи, так и в допродажный период, например, бесплатная консультация о товаре, предоставление возможности самому испытать товар (например, при покупке автомобиля покупателю разрешается сесть за руль и совершить небольшую поездку для испытания его качеств).

6)   Управление товарными ресурсами

Необходимо вести постоянный учет наличия товаров и объемов их реализации. Изготовление либо приобретение «лишнего» количества товаров, невостребованного в данный момент на рынке, может привести к замораживанию денег, затраченных на изготовление/приобретение данных товаров. Кроме того, нерационально используются помещения для хранения данного товара. В то же время, отсутствие товара в момент его спроса негативно сказывается на репутации магазина (и соответственно, его поставщика), т.к. покупатель в следующий раз за данным товаром может пойти в другой магазин, либо купить аналогичный товар другого производителя. Таким образом, теряются деньги, вложенные в рекламу, время, потраченное на установление хозяйственных связей и на завоевание покупателя.

2. Основные документы, применяемые при исполнении договоров поставки. Их характеристика.

Все документы, использующиеся при исполнении договоров поставки, можно условно разделить на 1) товарные документы, 2) документы, определяющие качество товара, 3) документы при внешнеторговых поставках.

1) При заключении договора чаще всего Покупатель заранее не знает, товар в каком именно ассортименте и количестве может понадобиться ему в течение срока действия договора. В таком случае в договоре указывается общее наименование товара (например, скатерти) и приблизительное количество (10 000штук). Непосредственно перед поставкой каждой партии товара стороны подписывают спецификации, являющиеся неотъемлемой частью договора. В спецификации оговаривается ассортимент (например, скатерть арт.53-2 желтого цвета размером 3*3м), количество, цена товара, срок поставки и оплаты (в случае, если они отличаются от предусмотренных в договоре). Кроме того, Постановление
Министерства экономики Республики Беларусь от 10 сентября 2008 г . №183
« Об утверждении Инструкции о порядке формирования и применения цен и тарифов»   обязывает стороны подписывать протоколы согласования цен в случае, если цена, по которой поставляется товар, отличается от прейскурантной цены поставщика-изготовителя товара или импортера. В протоколе обязательно указывается прейскурантная цена поставщика, размер скидки, и цена со скидкой, по которой и происходит отгрузка товара покупателю. Протокол, как и спецификация, составляется в двух экземплярах – по одному для поставщика и покупателя.

Третьим основным документом, использующимся при исполнении договора поставки, является счет-фактура (счет). Счет-фактура на оплату, в одном экземпляре, составляется Поставщиком, как правило, при предварительной оплате товара. При оплате товара по факту поставки счет-фактура может не выставляться, в этом случае оплата за поставленный товара может производиться согласно договору и накладной на отгрузку товара.

При поставках больших партий нескольких видов товаров (напр., компьютеры, телевизоры), различного ассортимента (телевизоры с диагональю 54/62/74дюйма) и упаковки (напр. банки, ведра, коробки), составляется упаковочный лист, где обязательно указывается количество и виды грузовых мест и вес нетто/брутто каждого   грузового места.

2) К документам, удостоверяющим качество товара, относится сертификат (паспорт) качества товара. Сертификат (паспорт) выдается производителем на каждую партию изготовленного товара. В нем в обязательном порядке указываются показатели, которым должен соответствовать товар согласно установленным нормам (ГОСТам, ТУ и т.д.), и показатели,   которыми обладает данная партия товара. Если такие показатели не выше/ниже нормы, значит товар – качественный.

Законодательство РБ обязывает поставщиков также иметь удостоверение о государственной гигиенической регистрации товара. Данный документ удостоверяет, что товар безопасен для человека и окружающей среды,   (например, что товар не выделяет формальдегид, вредный для людей). Такой регистрации подлежат, например, все товары, контактирующие с телом человека (одежда, обувь, посуда и т.д.). Кроме того, для некоторых видов товаров дополнительно требуется обязательное подтверждение соответствия установленным государственным нормам РБ (пожарным, медицинским, архитектурным – в зависимости от вида товара), т.е. – сертификат соответствия. Перечень товаров, подлежащих обязательной гигиенической регистрации и сертификации соответствия, устанавливается Постановлениями Министерства здравоохранения РБ и Г осударственного комитета по стандартизации РБ.

Кроме того, согласно Постановлению Совета Министров РБ от 27 июня 2008 г. № 952 «О гарантийном сроке эксплуатации сложной техники и оборудования» на сложные товары выдается гарантийный талон, где указывается   календарный срок (в месяцах) или   наработка (в часах, километрах пробега и т.д.), в течение которых изготовитель (производитель), продавец (поставщик) гарантирует и обеспечивает выполнение предусмотренных нормативно-технической документацией требований к качеству сложной техники и оборудования .

3) При поставках товаров нерезидентам основным документом будет являться счет или иначе – инвойс (от англ. - invoice ), это общепринятое международное обозначение счета, который составляется непосредственно после загрузки товара в транспортное средство и сопровождает груз до места назначения. От счета-фактуры, составляемого при поставках товара внутри страны, он отличается тем,   что в нем кроме наименования, количества, цены, общей стоимости товара, указывается также страна происхождения товара и условия поставки.

Также требуется оформление сертификатов происхождения товара – для предоставления таможенных льгот при растамаживании в стране покупателя товара.   При поставках продуктов

питания, растений может понадобиться соответственно ветеринарный или фитосанитарный сертификат. Кроме того, при ввозе/вывозе из РБ некоторых видов товаров может потребоваться специальное разрешение (лицензия) соответствующего органа РБ. Например, при ввозе/вывозе   оружия, наркотических веществ, алкоголя, зерна и т.д.

3. Универмаг заключил договор с изготовителем на поставку партии товара во втором квартале. При приемке товара на складе получателя установлено, что 50% товара по качеству не соответствует требованиям нормативно-технической документации. Указать, какие права имеет покупатель в данном случае. Ответ обосновать.

В соответствии со ст.445 Гражданского Кодекса РБ и п.28 Положения о поставках товаров, утвержденным Постановлением Кабинета Министров №444, универмаг вправе по своему выбору потребовать от изготовителя:

1) соразмерного уменьшения покупной цены;

2) безвозмездного устранения недостатков товара в разумный срок (без права на неустойку);

3) возмещения своих расходов на устранение недостатков товара.

4) в случае существенного нарушения требований к качеству товара (обнаружения неустранимых недостатков, недостатков, которые не могут быть устранены без несоразмерных расходов или затрат времени) универмаг вправе потребовать замены товара ненадлежащего качества на товар, соответствующий договору.

Кроме того, в соответствии с п.93 Положения о поставках товаров №444 у универмага есть право взыскать с изготовителя неустойку в размере 25% стоимости некачественного товара, а также убытки, причиненные такой поставкой (п.94 Положения о поставках).

В то же время в соответствии со ст.488 ГК РБ, изготовитель, получивший уведомление о недостатках товара, вправе без промедления заменить некачественные товары взамен удовлетворения требований, предусмотренных статьей 445 Гражданского Кодекса. В таком случае неустойка с изготовителя не взыскивается.

4. Предприятие «Красный Октябрь» и Торговый центр «Первомайский» ведут переговоры по заключению договоров поставки на следующий календарный год. Товаровед торгового предприятия проводит предварительную работу по заключению договоров. Указать, какими нормативно-правовыми документами будут руководствоваться стороны при заключении договора поставки.

Основным документом, регулирующим порядок заключения договора, является Гражданский Кодекс РБ. Согласно ст.404 ГК РБ договор может быть составлен в виде одного документа, а также путем обмена документами посредством почтовой, телеграфной, телетайпной, электронной или иной связи, позволяющей достоверно установить, что документ исходит от стороны по договору. Договор, составленный в форме единого документа, подписанного сторонами, наиболее распространен в торговом обороте. К отношениям    по    поставке    товара    применяются     также правила, предусмотренные    в   Положении   о   поставках   товаров   в   РБ,   утвержденном постановлением Кабинета Министров РБ   от   8   июля   1996   года   № 444,   если иное не установлено законодательством или договором.   При этом следует иметь в виду, что в соответствии с Постановление Пленума Высшего Хозяйственного Суда Республики Беларусь от 23 декабря   2004г. №13 «О некоторых вопросах, связанных с применением норм Гражданского кодекса   РБ о договоре поставки», нормы   Положения   распространяются   на   отношения между юридическими лицами и (или)   индивидуальными   предпринимателями,   осуществляющими предпринимательскую   деятельность на территории Республики Беларусь, и не   подлежат   применению   к   рассмотрению   споров,   вытекающих   из внешнеэкономических контрактов. Согласно Положению о поставках товаров №444 договор поставки считается заключенным, когда между сторонами согласованы хотя бы   наименование товара, его количество и цена либо установлен порядок их определения.

Гражданский Кодекс (ст.402) предусматривает, что договор заключается посредством направления оферты (предложения заключить договор) одной из сторон и ее акцепта (принятия предложения) другой стороной. Моментом заключения договора признается момент получения лицом, направившим оферту, ее акцепта (ст.403 ГК). В соответствии со ст. 408 ГК акцепт должен быть полным и безоговорочным, т.е. молчание не является акцептом, если иное не вытекает из законодательства или соглашения сторон. В оферте, как правило, содержатся основные условия договора поставки (наименование, цена, количество, качество, условия поставки и оплаты, ответственность сторон, порядок рассмотрения споров т.д.). Если вторая сторона не согласна с направленным ей проектом договора, то составляется протокол разногласий, в котором перечисляются пункты договора, по которым не достигнуто соглашение.

При заключении договора важное внимание уделяется таким условиям, как принятие товара по количеству и качеству. Данный порядок детально изложен в Постановлении Совета Министров РБ от 3 сентября 2008 г . № 1290 « Об утверждении Положения о приемке товаров по количеству и качеству». Данное Постановление является обязательным для исполнения, если стороны в договоре не предусмотрели иной порядок.  

Таким образом, в данном случае при заключении договора поставки стороны должны руководствоваться следующими правовыми документами: Гражданским Кодексом РБ, Положением о поставках товаров №444, Положением о приемке товаров по качеству и количеству.

5. За последние три месяца в супермаркете на 20% снизился спрос на товары, что привело к увеличению товарных запасов, снижению товарооборота и прибыли. Торговому отделу поручено найти пути увеличения объема товарооборота. Найти пути решения данной проблемы.

Все методы стимулирования продаж можно условно разбить на две группы: ценовые и неценовые методы стимулирования продаж.

В данном случае, было бы правильно применить сочетание как ценовых, так и не ценовых факторов. Цена – это первое, на что обращает внимание покупатель. Таким образом, можно   рекомендовать супермаркету пойти на определенное снижение торговой надбавки, если не удастся договориться с изготовителем о снижении отпускной цены.   Возможно, это повлечет снижение прибыли магазина в первое время, однако за счет увеличения товарооборота и привлечения низкой ценой большего количества покупателей, магазин выиграет. Далее, т.к. в настоящее время супермаркеты предлагают к продаже приблизительно одинаковый набор товаров и по схожим ценам, одной низкой цены будет недостаточно. Важное значение приобретает фактор удобства совершения покупки, сюда можно отнести   - правильную выкладку товара (мерчендайзинг), например, соответствующую сезону и определенным календарным датам (14-е февраля, 8-е Марта и т.д.); возможность приобрести товар в кредит/рассрочку, оформив на месте соответствующие документы; наличие продавцов-   консультантов торговом зале, готовых предоставить необходимую информацию, касающуюся качества и порядка применения товар; наличие услуг, сопровождающих процесс покупки товара – прием предварительных заказов на товары, дегустация отдельных продовольственных товаров, доставка приобретенных товаров на дом, внутримагазинная реклама, указатели размещения торговых отделов.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.    Гражданский Кодекс РБ в ред. Закона РБ от 8 июля 2008 г . № 366-З (Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь, 2008 г ., № 170, 2/1463)

2.   Постановление Кабинета Министров РБ от   8 июля 1996 г . N 444 «Об утверждении положения о поставках товаров в Республике Беларусь».

3.     Постановление Минздрава РБ от 8 октября 2003 г . № 44 «Об утверждении перечня химических и биологических веществ, материалов и изделий из них, продукции производственно-технического назначения, товаров для личных (бытовых) нужд, продовольственного сырья и пищевых продуктов, а также материалов и изделий, применяемых для производства, упаковки, хранения, транспортировки, продажи, иных способов отчуждения продовольственного сырья и пищевых продуктов и их использования, подлежащих государственной гигиенической регламентации и регистрации».

4.   Закон РБ   от 5 января 2004г. № 269-З « Об оценке соответствия требованиям технических нормативных правовых актов в области технического нормирования и стандартизации».

5.   Постановление Совета Министров РБ от 27 июня 2008 г . № 952 «О гарантийном сроке эксплуатации сложной техники и оборудования».

6. Постановление Пленума Высшего Хозяйственного Суда Республики Беларусь от 23 декабря   2004г. №13 « О некоторых вопросах, связанных с применением норм Гражданского кодекса   РБ о договоре поставки».

7. Виноградова С.Н., Пигунова О.В. Коммерческая деятельность: Учеб.пособие. - Мн. Выш. шк., 2006. - 352с.

8. Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность: Учебник. – М. Инфра-М, 2008. – 247с.

Проблемные вопросы увольнения руководителя организации по ст. 259 ТК РБ и ст. 279 ТК РФ.

Согласно ст. 259 ТК РБ по решению собственника имущества организации или уполномоченного им органа трудовой договор с руководителем организации может быть расторгнут до истечения срока его действия в случае отсутствия виновных действий (бездействия) руководителя организации. Ст. 279 ТК РФ допускает принятие такого решения также уполномоченным органом юридического лица и уполномоченным собственником лицом. В таком случае руководителю организации выплачивается компенсация за досрочное расторжение с ним трудового договора в размере, определяемом трудовым договором. Для того чтобы расторгнуть трудовой договор с руководителем организации по данному основанию:

ü должны отсутствовать виновные действия (бездействия) руководителя организации.

ü удостовериться в том, что в трудовом договоре определена компенсация за досрочное расторжение контракта;

Данное условие расторжение договора вызвало широкую дискуссию в научной литературе. Она вызвана следующими обстоятельствами.

Постановлением Пленума Верховного Суда РБ от 29.03.2001 №2 в пункте 48 закреплено следующее: действие ст. 259 ТК распространяется на отношения по расторжению трудовых договоров с руководителями организаций после вступления в силу ТК, то есть с 1 января 2000 г ., при условии установления в трудовом договоре (контракте) размера компенсации за досрочное его расторжение и при отсутствии виновных действий (бездействия) руководителя.

Ряд авторов (В.Подгруша, Ерохова) считают, что отсутствие компенсации в контракте исключает возможность увольнения руководителя организации по данному основанию. Их доводы основаны на буквальном толковании ст. 259 ТК и п.48 ППл №2. Если же такое условие отсутствует, то возможно заключение дополнительных соглашений к контракту. Другие авторы (Курылёва, Томашевский) считают, что данная компенсация не входит в основание увольнения. Основанием является лишь решение собственника имущества организации. Возможность применения ст. 259 ТК не должна зависеть от усмотрения сторон.

  В ТК не установлен минимальный размер компенсации, он определяется соглашением сторон. Однако, возможна такая ситуация, при которой такой размер составит, например, 10 рублей. Для предотвращения таких курьёзов необходимо установить минимальный размер в законодательстве РБ. Некоторые авторы полагают, что размер такой компенсации должен быть определён по аналогии с п. 2 Постановления Совета Министров №1180 ( ухудшение правового положения работника в случае досрочного расторжения контракта из-за невыполнения или ненадлежащего выполнения его условий по вине нанимателя) , и составить три среднемесячных заработка (?). Другие же авторы считают такую аналогию спорной. Как довод приводится тот факт, что по п.2 Пост. 1180 необходима вина нанимателя, в то время как по ст. 259 ТК установление вины собственника будет противоречить смыслу статьи.

В Российской Федерации данная проблема была исследована Конституционным Судом. В своём Постановлении от 15.03.2005 №3-п была признана неконституционной ст. 279 ТК РФ, так как данная статья, предоставляя сторонам трудового договора право определять размер компенсации, выплачиваемой руководителю организации в случае досрочного расторжения с ним трудового договора, не закрепляет ее минимальную величину, что истолковывается как легальная возможность устанавливать компенсацию в размере, не отвечающем цели данной выплаты либо не устанавливать ее вообще и потому не выплачивать. Целевое назначение этой выплаты - в максимальной степени компенсировать увольняемому лицу неблагоприятные последствия, вызванные потерей работы. Размер компенсации может определяться с учетом времени, остающегося до истечения срока действия трудового договора, тех сумм (оплаты труда), которые увольняемый мог бы получить, продолжая работать в должности руководителя организации, дополнительных расходов, которые он, возможно, вынужден будет понести в результате досрочного прекращения договора, и т.п.

Конституционный Суд категоричен: выплата компенсации - необходимое условие досрочного расторжения трудового договора с руководителем организации по ст. 278 ТК РФ. Более того, Конституционный Суд предлагал минимальный размер такой компенсации: он не может быть меньше, чем при расторжении трудового договора в связи со сменой собственника организации (то есть не может быть меньше трёх средних месячных заработков). Данное положение было воспринято российским законодателем. В 2006 году в ТК РФ были внесены изменения, согласно которым размер компенсации составляет не менее трехкратного среднего месячного заработка.

Полагаю, что компенсация должна быть закреплена в трудовом договоре и выплачена руководителю организации при прекращении с ним трудовых отношений по ст. 278 ТК РБ.